提起王永庆这个名字,在华人世界中可谓无人不知无人不晓, 他是华商中屈指可数的真正的企业家之一, 其经营理念和做事方式都对华人企业界产生了重大而深远的影响。 “台塑之圣”“经营之神” 这样的称号, 除王永庆外不作第二人想。
王永庆幼时家境贫寒, 因此早早辍学,16岁时他在嘉义开了一间米店。因他在质量和服务上狠下工夫, 如把米里的米糠沙石等挑捡干净后再卖给顾客, 主动送米上 门, 薄利多销等等,很快就把米店经营得有模有样了。 这段经历在以后让他受益匪浅, 他的许多经营观念便是从这些意识中发展起来的。 其中最重要的是形成了“客户至上" 的经营理念, 以后也逐渐形成了“台塑王国" 以品质和 服务取胜的经营方 针。 关于 “顾客至上” 的经营理念, 王永庆还不无幽默地说:“拿付钱和收钱作比,付钱的一定是拿着钱的上面, 收钱的一定是伸手在底下接, 手在底下接是表示礼貌, 绝对没有倒过来的, 倒过来就拿不起来了。”
后来王永庆的事业又经历了 很多低潮,但他在饲养瘦鹅时获得领悟:一个人在失意时, 要像瘦鹅一样忍饥耐饿,锻炼自己的耐力。 只要饿不死, 一旦机会到来, 就会迅速强 壮起来。 这就是大名鼎鼎的 “瘦鹅理论”。 果然, 战后时期的台湾百废待兴,木材价格大幅度上涨。 王永庆经营的木材业自然也水涨船高, 蒸蒸日上。 他彻底摆脱了 小商人的境地, 成为当地赫赫有名的大木材商。
在此过程中, 他再次奉行经营米店时悟出的“客户至上”原则,一切为客户服务,在台湾商界初步留下了“王永庆信用第一” 的良好印象。 同时, 王永庆还找到了一个忠实的合作伙伴-赵廷箴先生。
到 1957 年, 王永庆刚步入不惑之年时,他的积蓄已经有5000万元了。早在几年前, 王永庆就看准了塑胶工业中蕴含的巨大商机, 经过多方筹谋和精心准备, 台湾塑胶工业公司建成投产,主要生产聚氯乙烯 (PVC) 塑 胶粉, 从此, 王永庆走上了他事业的起飞点。万事开头难, 头几个月, 工厂产量过小,根本竞争不过物美价廉的日本同类产品, 公司面临倒闭的危险。 在四面楚歌的 情况下, 王永庆决定背水一战、逆势而上, 扩厂 增产, 寻找外销出路。台塑企业在第二次扩建计划完成以后,产量激增, 成本大减, 外销之路真正打开了, 并开始在塑胶业站稳了 脚跟。度过困难以后, 王永庆又恢复了以往的雄心, 积极设立二次加工厂, 后来合并为卡林塑胶公司, 以生产雨衣、 浴室帘布、 尿裤等塑胶制品为主。 这不仅基本消除了 PVC粉滞销的困境, 而且促成PVC塑胶加工业的蓬勃发展。
正是基于这次先苦后甘的经历, 王永庆认为经营企业不能只看 眼前。 一开始赚 钱的企业是危险的, 易养成自傲自恃的习气, 也会因此而种下他日垮掉的种子。 因此, 王永庆提出了他的“卖冰淇淋应该在冬天开业” 的理论。
他认为冬天顾客少,需要用全力去推销, 而且要严格地控制成本, 节省费用, 加强服务, 千方百计来争取顾客。这样, 一点一滴地积累经验, 等夏天一到, 发展的机会到了, カ量便一下子壮大起来。 而且, 经历冬天的困境, 夏天即使有竞争者也就不怕了, 此时你会觉得冬天的辛苦没有白费, 获 得的欣慰也更多些。 这就像运动流汗后会浑身舒畅, 肚子饿了食物的味道特别鲜美一样。 享受也同样如此, 享受是附生在工作上的, 疏忽工作而一味地追求享受,其结果是没有真正的快乐可言的。
台塑起死回生的关键在于降低成本, 此后, 这也成了王永庆的看家本领之一。 他认为降低成本不应是一句空口号, 而应具体落实到 行动上, 并提出了自己独创的单元成本分析法。 王永庆的单元成本分析法不同于传统单位成本分析法的总量控制,他提出要谋求成本的有效降低, 必须对影 响成本的各个因素进行具体的分析。 成本分析必须深入到影响各个部分成本因素的最根本处,彻底地将有关问题不分巨细地一一列举出来进行分析、 修正和改善, 才能真正建立一个确实的标准成本。 这样就解决了单位成本分析法取平均数或最低值造成的成本不深入、 不确实的问题。 在合理的成本分析基础上形成的良好成本结构建成以后, 王永庆就开 始采用具体措施来降 低生产成本了。 他主要从三个方面下手: 一是降低建厂成本, 二是降低生产成本, 三是降低营销成本, 并在集团内部一一推行。
正是王永庆降低成本的做法, 使台塑集团一步步地发展壮大起来。 到上世纪70年代, 王永庆名下的产业可以说是遍布台湾各地, 跨化工、 木 材、 纺织等多个部门, 被誉为“主宰台湾第一大企业家” 。80年代, 台塑更进一步走向了世界。 台塑集团的成功, 与王永庆那股 “点点滴滴求合理” 的求本精神是密不可分的。 这 种精神正是王永庆“追根究底” 个性的集中体现。
在一般企业总是注重追求利润时,王永庆所追求的却一直是点点滴滴的合理化。 王永庆认为合理化才是关键所在, 一味追求利润, 好比是舍本而逐末, 本若不固, 利从何生? 所以我们不应着眼于“该赚多少” 或 “赚了多少”, 而应着重管理扎根工 作。 点点滴滴求合理才是企业之“本", 只有求本才能求行,而后才能应变求新。 否则就是本末倒置, 是站不住脚的。 台塑的“午餐汇报”制度,就是这一思想的生动体现。
就其本质而言,台塑无疑是家族企业, 王永庆则是台塑王国至高无上的“君主” 。 但身居高位的王永庆早就认识到, 要统治好这样庞大的塑胶王国,仍沿袭人治的管理方式, 是无论如 何行不 通的。 企业的形态可以仍采用家族化, 但在用人和管理方面, 必须科学制度化, 否则, 几十年的辛勤创业就会付诸东流。
因此, 永庆坚持所有权与经营权彻底分离, 以更大限度地减小家族企业经营的缺点。但因为王永庆在台塑王国地位至尊, 这种分离与一般的股份公司所采取的形式又有所区别, 有台塑独特的特色。据此,1968年王永庆在台塑王国内成立了一个专业幕僚机构,在企业营运体系中注入幕僚的功能。
这种幕僚机构就是台塑总管理处, 下设总经理室、 采购部、 财务部、 营建部、法律事务室、 秘书室、 电脑处。 从规章制度的研拟、 推行, 一直到各专业作业的检核、 改善, 都由专业幕僚人员从事。王永庆在台湾的政经两界都具有相当的影响力,以至于王永庆决定投资大陆以后, 使台湾企业界掀起了一股新的投资热潮。
王永庆“两权分离” 的管理经验、 追本溯源的精神和“点点滴滴追求合理化” 的经营理念等, 都是他留给企业界的宝贵财富。
