IPO大鳄的IPO之路
一百多年来,高盛曾经导演了无数国际知名企业的IPO165,在整个20世纪几乎主导了华尔街的IPO市场。在亚洲市场上,高盛是最早进入中国市场的国际知名投资银行。1997年担任中国移动40亿美元首次公开上市的主承销商,这是当年除日本外亚洲地区最大的民营化项目之一;1998年担任中国价值10亿美元主权债券发行的主承销商;1999年担任广东省政府的财务重组顾问,对粤海企业有限公司进行债务重组;担任中国移动价值20亿美元股票发行项目的主承销商;2000年担任中国移动创纪录的价值72亿美元后续可转债发行项目的全球协调人, 这是除日本外亚洲地区规模最大的股票发行项目;进入二十一世纪,作为首屈一指的国际承销商,高盛更是雄霸整个国际IPO市场。
虽然是IPO市场的领军人物,但这家有着百年历史的IPO大鳄却始终无法“独善其身”,在自己公司的上市问题上犹豫不决。 在上世纪90年代,混业经营下的金融控股公司已经对专业性投资银行构成了严重威胁。 在这种背景下,许多投资银行纷纷改制成为股份制公司,著名的美林银行和摩根斯坦利分别于1976年和1993年上市。到1998年,美国28家大型投资银行都已改制成了上市公司。在这种背景下,高盛的发展也受到了影响,公司上市的呼声愈演愈烈。 但高盛的上市真可谓是步履维艰,改制方案一而再、再而三地遭到搁浅, 及至1999年仍被金融界戏称为“华尔街最后一家合伙人公司”。
1.第一次改制:各怀异心
1986年12月1日,高盛管理委员会建议取消合伙制。在纽约召开的合伙人年会上,来年将被任命为副主席的史迪芬·弗里德曼和罗伯特·鲁宾宣布:高盛公司正在考虑公开上市发行股票。12月6日早晨,合伙人齐聚公司总部,气氛十分紧张,因为高盛的未来将在随后的36个小时内决定。 坚守高盛传统的代表一一约翰·文伯格坚定地相信合伙人制度的价值,认为合伙制是高盛公司获得出色成绩的积极因素;而管理委员会却坚持认为高盛公司的资本数量不足,内部结构也不具有稳定性,通过吸引外部投资者可以增强公司的资本实力,分散资本风险。 最后虽然支持文伯格的合伙人占了上风,但支持者也是各自心怀如意算盘。
成为高盛的合伙人一方面可以获得颇为丰厚的收入,另一方面可以获得一种归属于精英团体的荣誉感,这种精神上的满足甚至更为重要。 如果高盛公司公开上市,对于新当选的合伙人来说,意味着之前为争取高盛合伙人所作的努力都将化为泡影。 另外许多高级合伙人甚至不顾自身的经济利益,站起来动情地发表演说,详细叙说他们对合伙制倾注的心血以及他们对合伙制的那种家族式的依恋感情,“合伙制这一伟大的体制可以追溯到1869年,难道这一祖辈的遗产不应该属于下一代吗·又是谁给了我们这样的权力去出卖它·”反对的呼声亦是相当强烈。
从公司的角度看,如果废除合伙制,就意味着高盛吸引行业优秀分子的筹码将大大削弱,因为失去了合伙人制度对人才的激励效果,公司对优秀人才的吸引力可能会大不如前,从而使公司失去了从最大范围的应聘者中挑选优秀分子的筹码。
多数的高盛合伙人还担心,如果改制为上市公司,高盛将难以保持其独特的企业文化,因为在短期经济目标的驱使下,公司对团队精神、职业稳定性和坚持不懈的顾客至上原则等诸多方面的关注程度都会有所降低。原有的家族式感情和合作氛围在上市公司管理结构下也将难以维系。
2.第二次改制:不了了之
1994年,高盛公司遭受了严重的财务损失,一些合伙人对公司丧失信心并开始考虑离开。 《金融时代》对高盛的评论是“失去了合伙人、 声望和道德”,这使管理者进一步看到了公司的弱点,认识到公司急需一个更加安全的资本构架。 执行委员会在这个问题上达成了共识,但是却没有提出解决方案。1996年,考塞和帕尔森再一次提议公开上市,这时提出距离上次会议已有了十年之久。
这次改制会议在纽约北部郊区的箭木会议中心举行,会议的程序仍和1986年一样,但是在这10年里发生了太多的改变。 1986年,公司实力强大,由于担心没有足够的资本满足公司扩张的需要,合伙人才动了发行股票的念头;现在,公司脆弱乏力,情形与心情自然不同。在1986年的改制会议上,管理委员会是一致同意公开上市的;而这次,执行委员会却达不成统一战线,因为受益的只有5-10名主管,其余150多人的报酬反而降低了。反对改制者把上一次那些冠冕堂皇的理由又搬了出来,合伙人再一次对合伙制是否有价值的问题进行了论证,同时还重申了要留给下一届合伙人一个比他们所继承的公司更强大的公司。 最后的结论是:成为高盛的合伙人是公司职员的动力源泉,高盛合伙人的威望是任何数量的股票所无法取代的,合伙人及其家人获得的巨大精神回报也是股票无法给予的。
改制问题又一次不了了之。
3.第三次改制:唯一的归宿
1998年,在距离上次放弃成为上市公司两年后,高盛公司的财富、市场和竞争情况又新生变数。 在狂热的牛市中,道琼斯指数从7400点上升到9200点,市场对投资银行的估价继续提高,同时证券业出现了快速合并的浪潮,这使得高盛不得不重新考虑自己的合伙企业地位。 在帕尔森的领导下,公司新成立了战略委员会.
1998年6月12日,高盛的190名合伙人来到纽约北部的IBM执行会议中心的会议厅,所有的入口都被关闭,会议地址一直对外保密,许多新闻记者都以为会议将在箭木会议中心举行,因而都聚集在那里等待着。 但为期两天的会议并无结果,直到8月10日复会,这件事情才有了实质性进展。与会者做了历史上第一次也是唯一的一次关于公开上市问题的表决。 这次会议的保密措施很好,合伙人全部通过幻灯片了解信息,没有任何书面的文件可以带走,关于出售的所有财务细节都处于严格的保密之中。 所有合伙人按次序单独在公证人面前签署书面表决意见,这次的结果是:公开上市计划终于获得了通过。 尽管没有官方数字披露,但许多人相信,公开出售给188名普通合伙人支付的总金额在50亿至60亿之间,许多人得到了5000万至7500万,一些更高层的合伙人得到的数目超过了1亿。8月份的最后一周里,高盛向美国证券交易委员会提交了注册申请。 然而好事再次多磨,此时的美国股票市场一直处于下跌态势,JP·摩根和美林在这段时期股价急剧下降,这使得高盛公开发行上市的股票价格受到很大影响,大家纷纷推测出售计划可能要做出根本性的修改或暂时搁置。在9月的第一次全体员工会议上,帕尔森说:“公开上市仍在进行之中,没有什么能让它停止。”他要让员工明白:这个决定的做出是出于战略的考虑,而不是出于暂时利益的考虑。
1998年东南亚金融危机的阴影笼罩着全球,世界范围内的经济状况进一步恶化,各国领导人和财经官员都感到这是50年里最不稳定的金融时期。 高盛也逃不出这层阴云,另外由于公司正满脑子地忙于LTCM(所罗门兄弟公司的基金和长期资本管理业务)的挽救计划,高盛公司不得不暂时搁置了出售计划。 “我很难想象,能用公司目前不稳定的、一直下降的价值以及未来盈利的不确定性来使我们的合伙人认同现在是上市的好时机。”帕尔森说, “不得不承认现在是很困难的时期。 ”这是漫漫改制长路中的又一个驿站,尽管再次搁置,尽管命运捉弄使每一次上市都成为风中云烟,但高盛公司20年来一直都有一个强劲的声音:公开上市!
上市似乎注定了是高盛的唯一归宿.1999年5月4日,经过长途跋涉漫漫的上市之路,高盛终于在纽约证券交易所成功发行.首次公开发行共6900万新股,每股53美元,募集资金36.6亿美元,占具总股本的14.8%。在20世纪美国所有企业的首次公开发行排名中,高盛的繁资额名列第二。
4.高歌猛进
成功上市使高盛结束了长达130年的合伙人制度,建立了现代投资银行体制。 这为高盛打开了资本融通的渠道,赢得了巨大的资金运用空间,再结合公司本身具备的优良经营素质,使高盛的竞争力大大提升,多项业务指标达到同行业领先水平。
改制前高盛由合伙制身份决定了其只能运用自有资金来从事高风险的交易,虽然比较成功,但也不免因捉襟见肘错过了许多发展机会。 在上市获得了充足的资金支持后,自营业务更是风光无限;自营业务的发展为高盛赢得了广泛的声誉,从而为经纪业务167的发展奠定了基础;随着交易规模的扩大,高盛逐渐开始涉足收益更高的做市商168领域,通过收取较为稳定的佣金和差价收入,公司获得了一个新的利润增长点。
资本实力的扩充令高盛更有底气追求高风险的业务,在2002年到 2006年的五年里,公司的客户数量翻了一番,资产规模增长了两倍多,国际业务网络日益扩大。 高盛资产管理部门已成为最大的直接对冲基金、基金资产对冲基金和私人股权基金组合的管理者之一,并且开拓了面向对冲基金和私人股权投资的强大的顾问业务,在2005到2007的三年时间里,高盛为这类客户提供的并购顾问和主承销服务数量多于任何一家竞争者。 此外,高盛还加大了直接投资的力度,在2005年公司募得85亿美元实业投资基金和38亿美元房地产基金,创下公司直接投资的最高纪录。现在公司1/3的利润来源于衍生产品、对冲基金经纪和大宗商品交易之类的新业务,而上市之前此类业务尚未开拓或规模甚小。
高盛的业务在海外市场上也是蒸蒸日上,在全球最重要的几个经济大国,包括德国、英国、日本和中国等,高盛早已抢占先机,取得了市场优先权。上市后高盛的海外业务高歌猛进,已占公司收入总额的半壁江山。 高盛充分发挥公关能力,将客户目标锁定在大公司、政府机构和超级富豪,为其提供财务顾问服务,力争在全球最重要的市场获得最大的份额和最重要的客户。 高盛的战略取得了巨大成功,它坚持在自己最擅长的领域里发挥优势,譬如它在中国的资本市场已经建立起非常强大的业务网络,过去十年,在中资公司如中国移动、中国石油、中国银行(香港)、平安保险、交通银行等大型蓝筹公司海外股票发售中占据领导地位,开创了在亚洲具有里程碑意义的市场。
在2007年的国际市场上,高盛打败了老竞争对手摩根斯坦利和美林银行,成为了在国际IPO市场上世界公认的IPO霸主。
