征服世界
1.世界级“选手”
莱文去世后,公司管理委员会决定由约翰·文伯格和约翰·怀特黑特两人共同作为高盛的继承者。 开始时,整个华尔街都在怀疑这种两人共掌大权的领导结构会引发公司内部混乱,但事实胜于雄辩,高盛用铮铮事实向华尔街证明了他们的错误判断。 高盛的这两位领导人配合十分默契,在两人的领导下,高盛迈进了世界顶尖级投资银行的行列。文伯格和怀特黑特上任后不久就对公司进行调整。 他们认为公司管理混乱,责权界定不清晰,缺乏纪律约束,支出费用巨大。 比如他们认为公司多年来每天下午4点30分都会有一辆高级轿车专门负责接送合伙人的制度就是一种浪费。 新领导人上任的“第一把火”就是贴出了一张公告:“每天下午4:30的下班班车接送制度将取消,即日生效。 ”自此以后,合伙人的等级特权不复存在,费用支出也受到监控。高盛公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上应归功于兼并和收购业务的发展。 许多年来,并购业务在高盛公司仅仅属于非正式业务,照此发展下去,高盛很可能被强大的竞争对手挤出市场。 事情的发展似乎有些出乎意料。1974年,摩根斯坦利无意之中为高盛公司提供了一个“终身受益"的发展机遇,高盛借此跳上了投资银行的第二集团,走上了通往第一集团的道路。
以往,一家公司如果有意向收购另一家公司,一般会采取尽量吸引或说服对方同意,绝对不会公开地强行进行兼并。到了70年代,一向行动文明规范的投资银行业突然间走到了尽头,一些主要的美国公司和投资银行抛弃了这个持续了千年之久的行业传统,恶意收购开始肆意横行。 这就彻底打破了投资行业的传统格局,使行业秩序摧枯拉朽般产生了巨大变化。 高盛公司率先打出“反收购顾问"的旗帜,为遭受恶意收购的公司邀请“白衣骑士"161参与竞价、抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼,以狙击恶意收购者,帮助被并购对象脱险。 此举使高盛在业界成了遭受恶意收购者的“白衣天使",名声大振。
1974年7月,投资银行界信誉最好的摩根斯坦利首先参与了恶意收购活动。当时加拿大国际镍铬公司(IN-CO)企图收购当时世界最大的电池制造商一一电储电池公司(ESB),由于双方没有达成收购协议,国际镍铬公司就采取恶意收购强行购买电储电池公司。 国际镍铬公司是摩根斯坦利的客户,此次恶意并购活动就由摩根做幕后策划。 ESB得知摩根斯坦利的敌对意图后,就给高盛打电话请求帮助。翌日上午9点,掌管兼并收购业务的弗里曼德就已经坐在了费城ESB公司老板的办公室。
国际镍铬公司的竞购价格是每股20美元,比上一个交易日高出9美元,弗里德曼建议ESB采用“白衣骑士”的办法,邀请友好的竞价者参与竞价,抬高收购价格,或进行反托拉斯诉讼。在高盛公司的协助下,ESB请来了联合飞机制造公司,与国际镍铭公司竞价,最终把价格抬高到了41美元。ESB股东们手中的股票上涨了105%,获得了丰厚的利润,而国际镍铬公司却为本次恶意并购付出了高额的代价。在此后一次又一次的收购与反收购斗争中,摩根斯坦利和第一波士顿都充当了恶意收购者的角色,而高盛公司则坚决捍卫自己反恶意收购的形象,成了投资银行界反恶意收购的主力军。
INCO和ESB之间的斗争为高盛在反并购业务上积累了成功经验,同时这也是高盛公司时来运转的转折点。 高盛开始以实力强大、发展态势良好的新形象出现在华尔街,并且其与小型、中型公司以及进入《财富》500强的大公司并肩战斗的美名不断远扬。 在恶意并购开始横行的初期,美国各公司的首席执行官们对恶意并购都十分恐惧,除了少数几家最大的公司外,其他公司都觉得难以抵挡恶意并购,纷纷向高盛寻求援助,于是高盛很快成为了他们的合作伙伴。
当然,在刚起步的一段时间里,高盛经常要几度登门拜访,对方才愿意接受高盛的服务。1976年7月,位于得克萨斯州达拉斯市的阿兹克石油公司遭受到恶意并购的攻击,但是他们对高盛的服务丝毫不感兴趣,他们请来了律师,并初步控制了事态。 弗里德曼建议阿兹克石油公司重新考虑一下自已的决定,并告诉对方高盛的工作小组正在前往机场的路上,几个小时以后就可以和公司就并购事宜进行私下协商。 当高盛工作小组火速赶到机场,直飞达拉斯后,阿兹克公司却由于不相信高盛公司,不愿出面会见。 于是高盛工作小组就在他们公司附近住了下来,并找机会告诉阿兹克石油公司一些他们没有考虑透彻的事情,但是得到的回答仍然是“我们不需要你们的服务”。 面对拒绝,高盛的回答很坦然,也很自信:“明天我们还会回来” 。 最后阿兹克公司终于认识到了问题的严重性,同时也被高盛公司执著的精神和不屈不挠的诚意所感动,同意聘任高盛公司。
参与恶意并购虽然使摩根斯坦利和第一波士顿银行获得了不菲的收入,但是高盛公司坚决拒绝为恶意收购者提供服务。反恶意收购业务给高盛投资银行部带来的好处是难以估量的,1966年高盛并购部门的业务收入是60万美元,到了 1980年已升至9000万美元,1989年又增长到了3.5亿美元,仅仅8年之后,这一指标再度上升至10亿美元。
2.进军英联邦
当高盛公司的并购业务在纽约市场上呈现出一派欣欣向荣的景象时,他在伦敦市场上的投资银行业务却萎靡不振。 长期以来,伦敦是投资银行业务的边缘地带,高盛公司总是把公司可有可无、无足轻重的职员派到伦敦。 虽然高盛在并购业务上的策略和技巧都技高一筹,但是在英国市场上仅仅属于二、三流的投资银行。
随着高盛大规模的并购业务逐渐被移植到伦敦市场,并很快适应当时当地的环境,高盛开始在英国市场上发威。英国的竞争对手不久就发现,无论是在管理经验上,还是在业务专长上,已都无法与高盛公司展开势均力敌的竞争。80年代中期,在英国市场上完成一次并购接管需要4到5个月的时间,这一过程足以让所有的参与者疲惫不堪。1986年,高盛公司和另外几家英国投资银行接受帝国集团(ImperialGroup)的委托,保护帝国集团免受汉森信托公司的恶意并购。 由于并购方强大的实力,这项业务最终以帝国集团失败而告终。 在败局已定的时候,帝国集团邀请高盛和另外几家英国银行人员到公司总部共进“最后的午餐”,因为在几个小时之后,帝国集团的一切都将属于汉森信托公司。 餐桌上大家谈到了接下来的工作安排,一位英国商业银行的职员说他将去休假两个月; 另一位银行人士则计划飞往毛里求斯度假;轮到高盛公司代表发言时,一位高盛职员看了看表说: “先生们,现在是2点30分,昨天伍尔沃思持股公司(Wool-worth Holdings)遭到狄柯逊公司(Dixon's)的恶意攻击,我们公司接受了他们的求助委托,4点半将就此事开会讨论。 ”英国银行家们不得不心生感慨,因为在他们去度假的时候,他们的生意已经被高盛从手中抢走了。到了1987年,高盛公司已经在英国并购业务市场上挤进了前10名的行列。在这之前,通过成功地操作英国航空公司与美国凯利都尼亚的并购业务,高盛已经在英国树立起了自己的声誉,这也是第一次由美国投资银行在英国市场上独立担任并购业务的全权顾问。进入前10名并没有让高盛感到满足,公司的发展目标随即作出了调整:不再仅仅局限于成为美国海外的投行老大,而是试图成为全球范围的投资银行排头兵。
由于高盛在英国市场上的并购业务接连取得了巨大成功,其公司形象得到了大大提升。在80年代,高盛公司是通过支付高昂的外派费补贴才把公司员工派到海外的工作岗位上的,到了90年代,公司已经能够吸引到当地的人才。 不仅如此,英国人开始觉得到美国公司工作具有一种优越感,并开始把在美国公司工作视为优先选择。
高盛在英国的发展战略迅速扩展到整个欧洲,并迅速在这些欧洲国家的市场中占据了主导地位。 经过不断的开拓,高盛公司逐渐成为欧洲跨国投资银行业务的领袖,并最终取得了欧洲跨国投资银行排名第一的地位。
3.迈向多元化
1981年11月6日,高盛公司创造了一项史无前例的纪录,它收购了ノ阿朗公司。阿朗公司是一家小型家族企业,主要从事商品、贵金属以及外汇交易,与高盛之间的关系一直很好。 高盛是为阿朗公司提供投资咨询服务的主要的投资银行,也是该公司期货交易的经纪商之一,两家公司互为对方的客户,业务往来十分密切。
1898年,雅客布·阿朗在新奥尔良州创立了J·阿朗公司,初始资本是1万美元,主要从事咖啡交易。 12年后,他把公司搬到了纽约,在华尔街91号挂牌营业。 公司的大部分成员和资金都来源于阿朗家族。 后来公司业务扩展到可可、铜业、橡胶甚至兽皮,非家族成员才逐渐进入公司。阿朗公司早期的业务局限在纯粹的“套利”活动上,例如,在纽约市场上购买橡胶或糖,然后立即运到伦敦市场以高价出售,从中获取差价收益。
阿朗公司的经营思想非常保守,由于是家族企业,所以在资本的使用上非常谨慎和节约,哪怕是稍微具有一点赌博或投机性质的业务,公司都不会涉足。 公司的业务仅仅局限在无风险套利交易领域,例如寻找被其他公司所忽略的市场机遇,利用不同市场间的差价、信息不对称等赚取收益。 阿朗公司历史上最大的发展时期是在60年代末和70年代初,当时公司开始进军贵金属交易行业。 一段时间后,公司的合伙人资本从1925年的400万美元增加到了1965年的1250万美元。在70年代空前绝后的发展机遇中,公司资本总额迅速增加到了1981年时的1亿美元。由于合伙人认为公司的规模已经超过了作为一家独立的小型公司所能承受的范围,一些年纪大的合伙人也希望早日退休,所以阿朗曾就公司出售问题多次咨询过高盛公司的意见,他们还在1981年请高盛帮助寻找买主。 高盛在这一过程中越来越觉得应该由自己来充当买家。 虽然当时绝大部分投资银行对这些传统的商品交易业务很少涉足,但这一切并没有吓倒高盛。 当时高盛的管理者怀特黑德决心使高盛公司向多元化、国际化方向迈进,收购阿朗公司正是高盛向此目标迈出的第一步。
高盛公司突然对商品交易业务产生兴趣与当时的经济环境有关。 70年代末期正是工业化国家通货膨胀失控的时期,无形资产在这一时期随着货币的贬值而大幅贬值,人们纷纷将财产转换成实物商品以确保资产保值。 高盛合伙人同样非常反感通货膨胀,强烈希望消除通货膨胀产生的威胁。 此时一些公司人士看到了阿朗的这一功能:阿朗公司虽然小,却是减轻通胀影响的有效途径,一些传统的投资银行业务,如股票包销、债券包销、证券销售等在通货膨胀率和利率飞涨的情况下已经无利可图,如果高盛公司有一个商品交易部门,在通胀期间从事商品交易,那么在其他部门等待转机的时候,商品交易部门就能够创造出大量的利润来弥补其他部门的损失。
此外,收购阿朗公司不仅仅是出于建立逆周期的保护机制,还在于遏制高盛的主要对手一一所罗门兄弟公司在商品交易领域咄咄逼人的发展势头。 1981年,所罗门兄弟公司与菲利浦兄弟公司合并,高盛公司许多人士担心这起并购活动将使所罗门兄弟公司在商品交易业务领域的领先优势进一步扩大。 收购阿朗公司将使高盛获得商品交易的专业技能,继承阿朗公司已有的交易合同,为高盛打开一条通向商品交易市场的捷径。
第三,为了实现怀特黑德设想的国际化目标,高盛急需开拓外汇交易业务。在瞬息万变的外汇领域里如果没有一技之长,高盛就无法为客户提供最好的服务。高盛如果不能提供外币交易服务,在国际性的并购业务、债券交易或者股票发行业务中,就只能眼睁睁地看着自己的客户到流失到竞争对手那里。怀特黑德预计外汇业务必将大有前途,收购J·阿朗公司将有利于高盛拓展外汇交易市场.
1981年11月,高盛成功收购阿朗公司,由此开始进入外汇交易、咖啡交易、贵金属交易的新领域,开始了高盛的多元化之路。
尽管顺利实现了多年的梦想,但高盛的日子也并不好过。 从把阿朗公司搬迁到纽约百老汇大街85号的高盛总部起,高盛公司就开始了更为激烈的较量。一方面,花旗银行、JP·摩根等金融巨头也纷纷开始进军贵金属交易市场,高盛面临着颇具威胁的竞争对手;另一方面,前阿朗公司的交易员被其他公司挖走,并泄露了阿朗公司的经营秘密,使高盛在商品套利交易业务上的优势尽失。 由于竞争激烈,阿朗公司的业务规模逐渐缩小,巨额利润也越来越成为历史。 仅仅依靠利润空间狭小的套利业务,阿朗公司的发展受到了很大限制,为了改变这种状况,高盛重组了阿朗的管理人员和外汇交易部门,并且改变了阿朗公司传统的经营模式,将业务领域拓展到了债券、股票、期权和贵金属等众多领域。 这次彻底的改革对高盛公司和阿朗公司影响都相当深远。 由于大量精英和人才的输入,短短几年之后,阿朗公司已经从严重亏损变为了盈利大户,并且在80年代末将业务拓展到了伦敦、纽约和东京。 随着公司不断走向国际化,外汇业务部门日益成为高盛公司完整而重要的部门,外汇交易业务创造的利润达到了并购前阿朗公司的15倍,占阿朗公司利润总额的80%。
1989年在高盛公司7.5亿美元的利润额中,阿朗公司创造了30%的贡献。与收入固定的其他业务相比,风险套利在整个80年代一直是高盛公司的主要利润来源之一,该业务部门是高盛公司仅次于兼并收购部门的第二赢利大户。并购后阿朗公司的业务性质经历了180度的大转弯,从以前的从不涉足风险业务,演变成为高盛内部最大的投机性机构,众多极具风险和极其大胆的交易活动都是在这里进行的。
4.骄人的业绩
在整个80年代高盛获得了卓著的业绩。 公司资本在短短六年时间就由2亿美元增加到了6亿美元,而且完全是通过留存盈余积累的。 在这期间,高盛公司的股权回报率高达80%,远远超过同行业一般水平。 1985年,美国最大的投资银行美林公司的股权回报率是10%,更具竞争力的摩根斯坦利也不过为34%。 这一时期,高盛所有的资本都是由其合伙人持有,对他们来说,世界上很少能有比高盛更好的投资选择了.
在1985年至1989年的五年间,高盛每年都进帐50亿至75亿,增长平稳且快速。1989年12月至1991年3月,华尔街30%的公司出现亏损;1990年,证券行业也出现自1973年以来的首次挫折。 然而对高盛来说却是“风景这边独好”,1990年公司净赚了8.86亿美元,打破前期纪录;1991年公司利润又一举超过了10亿美元大关。
90年代,高盛高层意识到只做代理人和咨询顾问,公司很难持久繁荣,于是公司开设了资本投资业务,通过成立GS资本合作投资基金,依靠股权包销、债券包销或公司自身基金进行历时5年至7年的长期投资.1991年秋,高盛在投资基金上投资了40亿美元。1994年高盛投资13.5亿美元购买了从事服装业的拉夫·劳伦公司 28%的股份, 并自派总裁参加公司的运营和管理。三年后,高盛将手中持有的这家公司的股份出售了 6%,从中获利4.87亿美元;其余22%的股份升值到了53亿美元。1995年,在建立了17.5亿美元GS 投资合作基金II的基础上,高盛又在投资基金上追加了30亿美元。
1991年,在《金融世界》关于华尔街100名收入最高执行官的名单中,高盛的高级合伙人弗里德曼、鲁宾和文伯格名列前三位;公司的合伙人中有40位在《金融世界》前100名排名中占据一席,只留了60个位置给华尔街所有的其他公司,几乎占据了半壁江山。除高盛之外,只有摩根斯坦利处于第二位,其它华尔街公司都远远落后于高盛。1992年和1993年,在前100名排名中高盛仍然分别有26人和27人榜上有名。
1993年,高盛的税前利润超过了26亿,股本回报率高达60%,这是80年代以来所没有过的。 同年,微软公司的利润为9.53亿,迪斯尼公司为6.71亿,公司最大投资银行业务竞争对手一一美林银行的盈利也仅为13亿,没有一个证券公司有过高盛这样高的盈利水平。 英国报纸《保卫者》在头版头条这样报道:“在坦桑尼亚和高盛之间存在着什么样的区别?” 回答是一组黑体大字:“一个是非洲国家,每年的国民
生产总值为22亿美元,用于2500万人民的消费;另一个是盈利26亿美元的投资银行,盈利的绝大多数是在161个人中进行分配。"
1993年,高盛已经在投资银行界名列前茅,公司各个部门的盈利都在不断攀升,像一个个发动机,正开足马力、摩拳擦掌,带动高盛去征服全世界。
