在危机中成长
1.德国血统
在二十世纪二十年代爆发的第一次世界大战期间,美国的经济得到了一定程度的扩张和带动。 此时的高盛尽管在金融领域的地位不断上升,但公司的业务发展几乎完全陷于停顿之中,其中部分原因在于高盛认为眼下的经济扩张是战争推动的,并且已经快要接近顶峰,高盛认为经济衰退期即将到来,所以不愿意在这个时期有冒险的举动。
不仅错过了大好的发展机会,高盛的领导人还在战争中犯了一次致命的错误。当时高盛的高级合伙人马可斯·戈德门的儿子-亨利·戈德门是极端自豪于自己的德国犹太血统,他带领高盛成为了德国和战争的坚定支持者。作为一个富于激情并且极善说教的人,他对德国的一切表现出深深的仰慕和毫无保留的支持,这给高盛的声誉造成了破坏性的损害。
亨利在高盛的数十年生涯中,曾为高盛带来旺盛的生命力,同时也曾为高盛带来过灾难。 功过是非自留于后人评说,但亨利的执著的创新精神和满腹热情曾鼓舞了高盛一代人。一战结束后不久,亨利便宣告引退,公司合伙人一并接受了他的请求。 亨利的离开对高盛公司来说简直是一次破坏性的打击,虽然他的亲德倾向给公司声誉造成了很大损失,但亨利的卓越才华和大量资本的离开对公司的损害更为长远。 由亨利一手打造的证券包销业务在亨利离开后面临搁浅,为了寻找一个新的合伙人来接替这项业务,高盛公司找到了威迪奥·凯琴斯。
2.危机中的疯狂
凯琴斯是一个乐观、自信而又很有感染力的人。 1918年,高盛的合伙人邀请他加入公司并负责公司正处于“休眠”状态的证券包销业务。 20世纪20年代,美国工业正在经历一场兼并浪潮,有了凯琴斯广泛的关系网,高盛得以顺利进入这一新兴业务领域。 在这一期间,高盛在凯琴斯的带领下参与了许多公司的重组,如通用食品(GeneralFood)国民每日产品(NationalDaily Products)等159,这些公司在此后的几十年中一直都是高盛的稳定客户。
在1929年,高盛还是一个很保守的家族企业,当时凯琴斯想把高盛由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。他做的第一步就是引入股票交易业务,组建了信托投资公司,并自豪地将其命名为高盛交易公司(GoldmanSachsTradingCorporation,GSTC)。信托投资公司的主要业务就是聚集投资者的零散资本进行股票投资,类似于今天的股票型基金。 在整个20年代,信托投资公司都非常流行,以每日成立一家的速度增加着,并且都陷入了股票购买的狂潮之中。 这些信托公司在当时很少有严格的管理标准,但公众认为高盛交易公司是由享有盛誉的高盛发起、运营和控制的,因此许多投资者都认为把资金交给高盛交易公司管理是绝对安全的。
高盛交易公司最初的计划是吸收4000万到5000万的信托资金,其中高盛公司合伙人出资20%-30%。然而,当时的需求如此强劲,以至于公司合伙人1000万美元的出资计划还没来得及做出相应改变时,高盛交易公司的发行量已经增加到了1亿美元,而且投机性的信托股份在一天内就全部售罄。随后高盛交易公司再次计划新发行100万股,每股面值是100美元,并全部出售给高盛公司。 但由于认购狂热,最终,包括发售给高盛公司的100万股,高盛交易公司一共发行了将近600万股。 购买后,高盛将其中的90%以每股104美元的价格出售,转眼之间就获得了超过300万美元的利润,仅这一桩生意的利润就占高盛公司总资本的15%。
这支面值100元的股票投入市场后就开始狂涨,到2月2日,它的交易价格升到了每股136.50美元,5天之后,股价又疯狂地窜到了每股222.50美元。 狂热的投资者并没有怀疑过股价的高估,但实际上,这个价位已经超过了股票真实价值两倍多。 随着信托投资公司的不断升温,高盛交易公司向投资者出售了更多的股票,并做起了自营商,开始购买自己发行的股票,到3月份,高盛交易公司在股票上的投资超过了5700万美元。
“在进行一项重大的交易活动之前,需要全体合伙人的一致同意”。
这是高盛公司长期遵守和执行的规则,但是在当时疯狂的状态中,极端自信的凯琴斯竟然无视甚至抛弃了这条规则。7月份,高盛交易公司又新组建了另一家信托投资公司一一西纳德阿公司(Shenandoah Corporation).公司在发行股份时,收到的预订购买量是计划发行量的7倍,当时股票的发行价是17.5美元/股,在第一个交易日,股票的收盘价就达到了36美元/股,上涨了106%。
高盛交易公司拥有西纳德阿公司40%的股份,而高盛拥有高盛交易公司10%的股份。到了这年的8月份,刚诞生不久的西纳德阿公司又发起组建了一家规模更大的信托投资公司-蓝桥公司(Blue Bridge Corporation),该公司 86%的股份被西纳德阿公司持有。这样,高盛的资本在这条信托业务链上的杠杆作用被扩大了数倍。 通过高盛交易公司以及它的投资活动,高盛仅用约2000万美元的合伙人资本,就获得了对信托投资公司价值5亿美元的联合控制权。
疯狂止于理性,躁热止于冷静,不幸的事终于还是爆发了。 1929年10月,美国华尔街股市大崩盘,随即引发了全球金融危机。 高盛交易公司承受着股市下挫的巨大压力,公司的股票从最高点时的每股326美元,狂泻到了每股1.75美元。 不仅如此,当时这些狂跌的部分股票还附带着期权,作为期权的卖方,即便是股价疯狂下跌,高盛交易公司也不得不购买更多的股票,这就又使损失进一步加重;要想弥补损失, 高盛交易公司就需要卖掉部分股份,但是这样就会进一步加重抛盘压力,从而进一步加剧股价的下跌,使自身的亏损更为严重。 在这次恶性循环的危机事件中,公司的原始投资损失了 92%,几乎全军覆没,血本无归,高盛交易公司也濒临倒闭的边缘!这是高盛公司在整个20世纪里损失最惨烈、 最严重的投资事件之一,公司的声誉也因此在华尔街一落千丈,甚至成了华尔街的笑柄和错误的代名词。
许多年后,当被问及是什么促使高盛加入了这次狂热的股票炒作运动时,沃尔特·沙切斯神情悲伤地回答:“征服世界的野心, 对金钱的贪婪,还有对借此显示出的力量的贪婪。我承认我们都受到了贪心的支配,被牛市冲昏了头脑,执迷不悟地相信高涨的股票价格会被未来所证实······在我们措手不及的时候,股市却翻了个底朝天。”
3.绝处逢生
"1929年事件”对高盛造成的损害在以后的几十年里都刻骨铭心。 在凯琴斯之后,沙切斯家族选择了西德尼·文伯格担任高盛的继承者。
西德尼·文伯格是当之无愧的“现代高盛之父”。1907年他就被高盛公司聘用,直至1969年他去时为止,文伯格把整个一生都奉献给了高盛,同时高盛也把他培养成了一位出色的“商场将军”。一开始他在高盛的工作仅仅是门卫助手, 后来职位逐步提升,最后他作为高级合伙人经营了高盛长达39年,带领高盛进入了具有划时代意义的"文伯格时代”。他富于自信,敢想敢作收为,并一直保持着保守,稳健的经营作风。作为高盛的主席,从1930年开始到1969年他去世,文伯格用了39年的时间,使高盛从惨败的谷底逐渐恢复,带颁高盛走出了大萧条的阴影,使高盛的名字重新享誉国内外,并留给了后任继承者一块固若金汤的招牌。1932年,高盛迈出了惊人的一步,它收购了在商业票据业务领域的一家主要竞争对手,这一举措使高盛在中西部地区的地位大大提高和巩固。后来,一家位于波士顿的竞争对手也被高盛收购,从而使高盛在南部众多的纺织企业中建立了广泛的客户基础。 这一系列行动在当时看来可能是鲁莽之举,但是却使高盛在美国商业票据业务市场上逐渐取得了主导地位。 高盛的创始人马可斯·戈德门曾经告诫过儿子亨利和女婿萨姆:"永远不要忽视公司的商业票据业务",他一手辛苦创立起来的高盛没有忘记他的忠告.
40年代,高盛公司采取了一系列大胆的尝试和改革,这些行动为公司最终走出萧条、走向盈利奠定了基础。 高盛高薪聘请精通交易业务的高斯·莱文(Gus Levy),希望他能带领公司开拓交易业务这片广阔天地。 高斯果然不负重托,不久便创建了盈利能力强劲的套利交易部门,正是这项业务的发展弥补了公司在那些年月里的惨淡经营。
另外,在那些不景气的年份里,除了恢复和巩固原有业务,重树公司的信誉和形象外,高盛公司还新建了市政融资部门以及证券零售业务部门,为以后高盛再次进入证券包销市场从事证券销售奠定了基础。
4.无冕之王
西德尼·文伯格在高盛任职达69年之久,在1939年大危机后,带领高盛走出最艰难的困境,重塑往日的辉煌,并且大胆开拓了多项新的业务。在整个任期内,西德尼利用他与工商界的广泛联系,坚持不懈地抓住各种机会,为公司谋求更多的发展空间。 在他的私人朋友中,有通用电气、欧文斯一科宁一菲布格莱斯(Owens-Corning-Fiber-glas)国民每日产品、福特汽车、宝洁(Protect&Gamble)等世界知名公司的老总,还有其他几十家大型公司的主管人。 他相信公司未来业务的发展,有赖于建立和维系这些世界顶尖的公司客户。 西德尼·文伯格通过他的“外交”给公司留下了一长串的重要客户名单,仅次于当时的投行老大摩根斯坦利。
同时,西德尼·文伯格还长期担任30多家公司的董事,弥补了高盛交易西德尼·文伯格在高盛任职达69年之久,在1939年大危机后,带领高盛走出最艰难的困境,重塑往日的辉煌,并且大胆开拓了多项新的业务。在整个任期内,西德尼利用他与工商界的广泛联系,坚持不懈地抓住各种机会,为公司谋求更多的发展空间。 在他的私人朋友中,有通用电气、欧文斯一科宁一菲布格莱斯(Owens-Corning-Fiber-glas)国民每日产品、福特汽车、宝洁(Protect&Gamble)等世界知名公司的老总,还有其他几十家大型公司的主管人。 他相信公司未来业务的发展,有赖于建立和维系这些世界顶尖的公司客户。 西德尼·文伯格通过他的“外交”给公司留下了一长串的重要客户名单,仅次于当时的投行老大摩根斯坦利。同时,西德尼·文伯格还长期担任30多家公司的董事,弥补了高盛交易公司曾经给高盛带来的名誉损失。 在很长一段时间里,西德尼·文伯格的名字比高盛公司更广为人知。但文伯格仍然是高盛名声的守卫者和公司荣誉的保持者,作为公司在业界的“形象大使”在超过20年的时间里,文伯格平均每年要参加250次董事会或委员会会议。《财富》杂志给文伯格先生起了个绰号“董事的董事”,对更多人而言,文伯格先生则是“华尔街先生”。1947年1月,文伯格结识了亨利·福特二世,两人共同合作完成了多项事业,并结下了深厚的友谊,由此高盛也与福特公司建立了固定客户关系。 借助福特公司,高盛最终重新站立起来,走向了新的辉煌。
1956年,高盛公司经过两年时间的前期准备,一手策划了福特汽车公司6.5亿美元的首次公开发行,为高盛赢得了极高的荣誉。 福特汽车公司的IPO项目,是截至当时美国所有公司中最大的一笔普通股上市发行业务。除了通用汽车公司主要金融服务商-摩根斯坦利之外,其他投资银行组成了辛迪加,共同参加了此次承销业务,包销成员名单上的投资银行数目达到了惊人的722家。福特公司的发售广告被华尔街人士称为“重磅炸弹”,具有深远的影响。这次成功发行一举将高盛重新推向了众人瞩目的中心,这也是文伯格非凡职业生涯的巅峰时刻。 文伯格当时被人们认为是“无冕之王”,成为了福特汽车公司第一批仅有的两位外部董事之一。 此后,福特汽车公司与高盛之间的关系非常密切,高盛的高级合伙人只开福特汽车,文伯格卖掉了自己的凯迪拉克和欧宝,取而代之的是福特公司的林肯和墨丘利;而福特汽车公司也在几年后几乎把它全部的大投资银行业务都交给了高盛公司。
在文伯格的领导下,高盛公司还建立了专门从事证券销售的销售部,主要任务就是主动出去寻找客户,而不是沿袭当时的坐等电话上门的行业普通做法。 沿着这条与同业竞争者截然不同的道路,投资银行服务部的职员们四处出击,寻找业务,然后再把拉到的业务交给高盛投资银行业务人员具体实施。 在创建投资银行服务部的过程中,高盛开始了专业化分工的进程,首先在销售部,其次在兼并与收购部,最后在所有的部门都进行了专业化分工。
由于较早建立了专业化的人员体系,工作效率得到大大提高,高盛逐渐在许多投资银行业务领域的竞争中取得了领头羊的地位。 直至今日,高盛完善的投资银行服务系统已经成为公司重要的基础部门,为公司招揽和留住遍及全球的客户立下了汗马功劳; 在销售能力方面,高盛遍布全球的营销团队在同行业中也是绝无仅有的。
西德尼·文伯格可以说是救高盛于水火之中,给了高盛第二次生命。 没有他,高盛可能早在1939年大危机中已经夭折;没有他,高盛不可能有后来公司业务和名声的迅速恢复;没有他,也就没有高盛的今天。 他在高盛的69年尤其是掌控高盛的39年,成就了高盛的“文伯格时代”,他是当之无愧的“现代高盛之父”。
经历了冒进的剧痛和1939年的大危机,西德尼·文伯格在整个40年代主要采取谨慎的策略,以使高盛得以休生养息,逐渐走出阴霾。 这样虽然没有使高盛获得丰厚的收入,但也确实使高盛避免了重大的损失。 经过40年代的韬光养晦,高盛逐渐从灾难中恢复过来,并后积以薄发,为公司在未来年份获得不俗业绩奠定了基础。
5.莱文时代
1969年文伯格去世,加斯·莱文成为高盛公司高级合伙人职位的唯一继承人,并继承了文伯格的职务。 作为高盛公司的一名交易员,成为高级合伙人之后,莱文把交易业务的风险带进了高盛,同时也向华尔街展示了高盛在交易业务浪潮中独到的优势。 选择一名交易员作为高盛的继承人,这在当时的华尔街来说是一个非同寻常的决定,交易员出身的莱文从此把高盛带上了一条与文伯格时代截然不同的道路。
莱文是一位精力极其充沛的人。他16岁时父亲就去世,18岁时来到纽约开始他的职业生涯。 1933年加入高盛,珍珠港事件爆发后,莱文加入美国空军,1945年战争结束后重新回到高盛公司,并于第二年成为高盛合伙人。在高盛的那段时间里,他的精力从来没有出现不足。 他白天在高盛工作, 晚上到夜校学习商务和金融; 莱文有两名秘书交替协助安排工 作, 这样他就不需要闲下来等候一个秘书完成工 作。 莱文 对所谓的“战略规划” 丝毫不感兴趣, 他的所谓的 “短期" 就是指当天上午,“长期” 则是指下午。 莱文每天早晨5:30起床,7:30到达办公室,然后他就打电话给职员, 这时候通常他们还在家中。 一位高盛首席执行官这样评价莱文: 莱文打电话后, 他用不到三分钟的时间给出他对行业形势的评价, 然后问该职员是否有业务可做, 接着就挂断电话。 通常情况下, 接电话的职员所说的仅仅是“是” 或者“不是” 。 莱文还是大约20家公司的董事和4家慈善机构和文化机构的理事, 他会定期参加这些组织的会 议。 每天下午股票交易所关 门后, 莱文就会出现在开往西奈山医院的地铁上, 到那里主持召开职工大会, 并在接下来的两个小时内履行自己医院、医务中心和医学院总裁的职责。
一切料理完毕后,莱文才会回家,晚上几乎每天他都外出,穿看晚礼服和公司职员们一起去第21俱乐部聚会,或者和妻子一起去吃晚餐,大约在半夜时分才回到家中,第二天早时照旧一大早起床。据说有一天,莱文在洛杉矶出席了一天的商业会议后,搭上夜班飞机返回纽约,下飞机后又直奔俱乐部打了一圏高尔夫球之后才回家休息。
莱文在人才选拔和任用方面具有与众不同的独特之处。其对交易员的招聘方法颇耐人寻味:一大早,赶在人才市场开放之前,他就请应聘的高校毕业生到自己的办公室和他一起玩桥牌或者打扑克,通常是让应聘者挑一种自己打得最好的牌。 莱文在和应聘者打牌的时候,会注意观察对手是如何思考的,是否记得哪些牌已经出过;是否会判断风险;在有压力的情况下,能否保持正常的智慧,这些都是莱文所看重的技能。他相信:成功的交易依赖于交易员是否具有较强的个人能力,以及钢铁般的意志,正直的人品和较好的运气。 多年来,高盛公司许多最优秀的交易员都是在通过莱文的入门测试后进入高盛公司的。
1986年,高盛从英国聘请了莫里森及其同伴戴维斯,他们两人是高盛公司聘任的首批全职经济学家,仅仅在两年之后,他们就以破纪录的速度成为公司合伙人和交易业务的中心人物,并有了一大批忠实追随者。 高盛公司因为有了两位经济学家的加入,大大缩短了其在伦敦的业务扩张时间。
由于没有经历过先前高盛交易公司失败的痛苦,莱文能够比较客观地评价谨慎的冒险活动所产生的价值,敢于为了合适的投资价值而从事具有风险的业务。相比之下,文伯格亲自经历了凯琴斯时代冒进所带来的巨大损失,亲尝了冒险所带来的剧痛,深知“冒险”差点毁了高盛公司的名誉,所以,文伯格反对冒险,故而也就有些固步自封,公司业务得不到快速拓展。 莱文当然也关心高盛的声誉,但是他自信而且敢做敢为,想让高盛赚取更多的利润。所以,莱文担任公司高级合伙人,把高盛带上了快速发展的上升通道。
6.再陷泥淖
70年代的华尔街又经历了一场灾难。1973年1月的道琼斯指数是1501点,到了1974年12月,道琼斯指数已减半至578点,并且直到80年代,道指都没有突破1000点大关。 对高盛公司而言,70年代充满着与低盈利的斗争和大量官司的纠缠,这又是一段艰难的岁月。
1972年10月,宾夕法尼亚中央铁路公司宣布了其低迷的经营业绩,而高盛是该公司商业票据的主要承销人。此后,高盛公司不但没有对宾夕法尼亚中央铁路公司的信用级别重新审查,而且对公司的总体形势仍持乐观态度,仍然维持对该公司商业票据的“最优” 评级,向广大投资者推销。 后来高盛采取“代销” 的方式继续销售宾夕法尼亚公司的商业票据-不管在什么时候,只要高盛公司吸引来购买者,铁路公司就发行相应数量的商业票据。 这样,高盛就成了该铁路公司商业票据信誉的第一直接责任人。
不幸的事情终于还是发生了。 在高盛对宾州铁路公司的盈利能力深信不疑之时受到了当头一棒,宾州铁路公司由于长期的亏损资不抵债而宣告破产。作为其票据承销的第一责任人,高盛无疑深受其害,信誉遭到严重打击,随之而来的恐慌即刻席卷了整个商业票据市场。投资者担心高盛承销的其他证券也发生清偿力不足的问题,蜂拥而至要求兑现他们所持有的商业票据。 遍及美国各地的商业票据公司都面临着偿还短期债务的困境,高盛当时承担着300多个发行业务,偿还压力可想而知,后来被迫向商业银行申请贷款来偿还,连美联储也被迫进行干预,以确保金融市场的稳定。
这一次高盛对形势发展的估计又一次过于乐观,它认为美联储将向宾州铁路公司提供必要的流动性支持,以挽救其免于破产;它还认为宾州铁路公司所拥有的30亿美元的资产足以抵偿它的负债,目前只不过是暂时缺乏信贷支持。 莱文也从来没有担心这家铁路公司会出现清偿力不足的问题。
然而事实是残酷的,美联储并没有采取救援措施,宾州铁路公司自身也确实出现了清偿力不足的问题,最终公司不得不宣告破产。 它的破产使得价值8700万美元的商业票据无法归还本利,由于票据无法得到兑现,投资者纷纷排队起诉高盛,高盛因此陷入了至少45个诉讼案件之中。 对高盛公司而言,这件事情的发生无异于又一场灾难。 公司当时仅有的5300万美元合伙人资本面临着比其大得多的诉讼赔偿金额。 高盛的45名合伙人过着心惊胆颤的日子,因为他们的个人责任是无限的,当资本无法清偿债务时,合伙人的所有私人财产都将用来偿还债务!尽管高盛最终没有遭到如此大的追索,但文伯格经过好几十年建立起来的公司的名声再次受到了严重蹂躏和摧残,公司整体状况受到严重损害,财务状况也变得极不稳定。
这是一段令高盛望而生畏、刻骨铭心的时期。
1976年10月,高盛公司高级合伙人加斯·莱文在出席纽约新泽西港务公司董事会议时突然瘫倒,陷入昏迷后再也没有恢复过来。 短短8年之内,高盛公司再次失去了一位深受爱戴的强有力的领军人物。
