在美国民航业中,西南航空公司是一个奇迹。 这家规模并非最大,且以国内城际间航线为主的公司创造了多项美国民航业之“最” 。 西南航空是自1973 年以来唯一一家每年都盈利的航空公司,且利润净增长率最高. 甚至在 1990~1994年和“9·11” 事件之后,美国民航业全行业亏损时,它仍然盈利。 当许多民航公司破产时,它保持了稳定的增长率,在1991~1995年间,增长率在20%~30%,为全 行业之最。 它的负债经营率仅为32%,资信等级为A,是民航业中最高的。这些奇迹是如何创造的呢?
企业成功的关键在于赢得消费者,赢得消费者的主要手段之一在于低价格。西南航空成功的秘诀之一正是在于低价格政策。 美国航空业有个不成文的规定,统一实行民航局批准的高票价。 西南航空的成功在于 打破了这个规则。 它在成立之始就把投资方向转向提供永久的低价机票。
该公司成功地实行了双层票价一一高峰票价和低峰票价。 在达拉斯到休斯敦航线上,该公司实行有赠品(1/5加仑芝华士和12年苏格兰威士忌或其他)的26美元商务票价和无赠品的13美元普通票价。
商务乘客可报 销,买高价票,民用乘客选择 低价票。 这就适应了不同乘客的需要。 在周五晚上的航班甚至有10美元的票价。 这种灵活而 低廉的价格使西南航空赢得了 消费者,立于不败之地。
西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上的 “空中巴士”,使城际间的旅行快捷而舒适,这样经营当然客源滚滚而来,成功是水到渠成的事。
在市场竞争中,低价格是企业经常运用的手段之一。 但运用 低价格也有技巧,并非一“低”就灵。首先,并不是低价格一定成功,要根据市场需求来调整价格。在以品牌为核心竞争力的高端市场上,低价格是不适用的。 西南航空的低价格的成功战略,在于认准了民航降价的时机。原来的民航以高端乘客为中心,但随着民航业的发展,民航必然走向大众,成为普通旅行方式。 实现这一目标的方式在于降低价格。
西南航空认识到这种转变的必然 性而用低价格获 得成功。 其次,低价格要以高效率和 低成本为基础。 长期 低于平均成本是不能成功的。 西南航空能实现低价格的能力正在于它的成本与效率。这家公司想尽办法降低成本,如只给乘客提供花生和水,没有其他享受,整个公司只有波音737飞机降低了维修费用 和飞行员的培训费用。 它们还充分利用机场等资源,并使航班从降落到再次起飞的时间缩短至10分钟。每个工作人员为2400名乘客服务,亦为各航空公司之最。
最后,仅仅有 低价格还是不行的,在低价格的同时还必须有优质服务。以降低服务水平来降低价格同样难以成功。 西南航空降 低的是价格,提高的是服务。 该公司在行包处理、服务迅捷和顾客投诉这三方面被美国联邦运输部评为“三冠王”。 它的237架飞机平均寿命为7.9年,是各航空公司中最低的,它的飞机维护和飞行操作标准超过了联邦航空管理局的要求,这些使它在成立以来没有发生过重大事故。 而且,该公司的机上服务极具个性化特色.这些保证了 低价格战略的成功。
其实每个企业都想实现 低价格、 高服务质量,为 什么只有西南航空实现了呢?这就在于公司的经营管理风格。 该公司的风格包括:“不达目的绝不罢休的毅力,具有积极意义的狂放不羁,勇于标新立异, 对爱的敏感,深谋远虑而富于创造性,凝聚人心的团队精神。"在我看来,这种风格包含了三点精神。第一是有一个有毅力、勇于进取,且有创新精神的领导团体。一个企业成功的关键还在于领导,这个领导不是一个人,而是一个群体。 西南航空的领导团体是被称为“一群老家伙” 的人。
他们在对手如林的航空业中打出一片新天地,靠的是有明确的目标-一“赚钱,给每位员工提供稳定的工作,并比更多的人有机会乘飞机旅行"。 而且他们为实现这一目标克服了无数困难。 老人也许会保守一点,但西南航空的成功正在于摆脱传统进行创新。有这样一个领导团队,任何一个企业都可以成功。 第二,明确的市场意识。 一个大公司容易产生官僚主义,即内部管理的低效率和对市场的麻木。 西南航空把“ 打破官僚主义” 作为自己的口号,不仅各级管理效率提高,而且能根据市场变动及时进行调整。一个公司刚成立时能做到这一点并不难难的是几十年坚持下来。 西南航空正在于坚持了 这一点而成功。 第三,能激励员工的企业文化。
一个企业能成功制度固然重要,但制度并不是万能的。 要使每个人自觉为企业奉献还需要一种精神。 创造这 种精神正是企业文化的作用。 西南航空的企业文 化是把公司变为一个大家庭。 这个大家庭中充满了对每个人的爱、 关怀和 活跃的气氛。 西南航空从不解雇员工,对每个员工体贴入微,甚至对已患重病无法工作的员工,都极为关心。 它还经常通过各种庆祝活动活跃气氛,把那些贡献一份力量的普通员工视为英雄。 员工在这样的文化气氛中工作能不努力奉献吗?
每个成功的企业都有自己独特的模式,但其中总有某些共同之处。 这些共同之处值得每个企业学习、 借鉴。
