几年前还名不见经传的小企业,如今成为江西省最大的民营企业,这就是汇仁集团。 而它的成功依赖于:陈年代“仁者爱人”的经营理念和强大的营销策略。
在南昌长大的陈年代以前希望离开。 因为南昌同其他地方相比太落后了。尽管有不安分的心,但他还是把未来寄托在了这座城市上,现在也正在获得回报。这位43岁的企业家是中药企业汇仁集团的董事长,据说,2003年该公司的运营收入达到了人民币21.7亿元,这几年的年增长率都超过了30%。
大胆选择小心运营
1993年《江西日报》上登出了汇仁的一则人才招聘广告,当时江西省采取这种招聘形式的企业很少,那次招聘了4名制药技术人员和一名年薪3万元的部长级人才。
对当年销售额只有100多万而且正在进行技术改造的汇仁来说,拿出这3万元是需要魄力的。 而这正是陈年代接手父亲的南昌双环蜂乳厂后,为新汇仁亮出的第一个“广告”。
20世纪80年代末,双环蜂乳厂产值曾达1400万元。进入90年代后,随着大陆人生活水平的提高和保健意识的增强,以蜂王浆作为主打保健品的年代成为历史。 做老师出身的陈年代在教过两年多书后,在此时被父亲拉回来打理企业。
面对双环蜂乳成为明日黄花的现实,刚刚起步的“双环”将何去何从?
陈年代毅然选择了被称为“过剩经济”中的“过剩行业”一一制药。1992年,汇仁集团应运而生。陈年代对他的员工们阐述了进入医药产业的理由和信心:
医药产业的确比较难做,但从世界范围来看,这个产业始终是高于国家经济平均增长速度的产业,以致有人说医药产业是朝阳产业,是万岁产业。
1993年汇仁集团全面完成技术改造,1994年正式投产。此后的一年,陈年代和弟弟带领为数不多的业务员,在内地四处找卖点,同时要求资金回笼迅速。
采用这种最原始的推销方式,1994年汇仁的普药收入达到3000多万元。
为抢占市场制高点,陈年代1995年初派出了以总工程师为领队的新产品开发小组,到大陆各大科研院所了解新产品的开发情况。 经筛选于当年7月份斥资38万元从辽宁中医学院购得新药 “增智健脑”,38万元相当于同年汇仁年利润的三分之一。专利购买后,公司进行了大量市场调查,作为总裁,陈年代还亲自到广州寻找广告公司帮助,进行宣传策划、拍摄广告片、制作宣传品。
1996年春节后,“增智健脑口服液”宣传在河南郑州拉开了序幕。 因为“增智健脑口服液”的消费群体定位在学生,3月4日,郑州市在这天出生的中、小学生来到郑州体育馆参加“汇仁为你过生日”活动,在当地引起很大的反响,“增智健脑口服液”产品品牌一炮打响。
为扩大影响,汇仁集团又出资赞助大陆的女排甲级联赛,主办“增智健脑”杯中国围棋名手邀请赛,特邀棋圣聂卫平出演“增智健脑,你我都要”电视广告,在国内10多家省级电视台、近千家地(市)级电视台同时播出,冷初步塑造了汇仁的品牌知名度。
1997年下半年,汇仁公司强势推出了技术创新产品“汇仁肾宝”。通过市场调研,确立了“以农村包围城市,以POP系统为主体宣传方式”的产品推广模式,在河南、福建、广东等辐射力强的区域内进行产品品牌宣传,随后由点带片,片区成熟后互相交叉形成广泛的产品品牌效应。
“汇仁肾宝”每月销售额都以2倍的速度增长,2000年,汇仁肾宝单个产品的年销售额达到10亿元,成为大陆补肾类市场第一品牌。
继汇仁肾宝运作成功后,汇仁又推出乌鸡白凤丸等其他产品,深受消费者欢迎。乌鸡白凤丸基本形成南汇仁、北同仁两雄割据中国此类药品市场的局面。
同时,汇仁还持续创新产品。1999年汇仁成立科学技术中心,同时在北京设立产品研发中心,每年拨出销售收入的3%
作为产品的研究开发费用,这个比例在大陆制药界是不多见的。汇仁集团在其发展战略中更明确:在1996至2000年间,集团产品将以高科技含量新产品为发展龙头,要平均每年成功上市一个新产品,并做到每年“上市一个,开发一个,储备一个"新产品。新产品产值要占公司总产值的70%以上,形成以新产品为主的产品结构格局。
营销里见成效
近年来,汇仁集团在固定资产方面的投入,远远少于花在营销上的资金,对此,陈年代直言不讳,企业产品的质量、生产工艺、原材料购进等等该怎么管都有套路可学,有东西可以借鉴,也相对成熟,特别是制药行业,产品的生产工艺是固定的。
作为快速消费品的一个特殊品种,药品永远面临一个营销的问题,当前大陆药品同质化又比较严重,营销被陈认为是竞争的核心武器之一。
1996年公司组建了河南、广东市场营销网络,扩建了浙江、福建市场的营销网络。1997年上半年企业的销售额达3000万元。
1998年,汇仁集团的营销网络继续扩张,组建营销分支机构80余家,遍及大陆18个省、直辖市、自治区,当年实现5亿多元的销售收入。
1999年,汇仁集团完成除西藏、台湾之外的中国营销网络的组建工作,其品牌初步成为知名品牌。
随着销售额的快速增长,汇仁网络的不断完善,汇仁肾宝的知名度也不断增加。 此时的陈年代认识到,企业仅有产品品牌,不足以支撑企业的长久发展,必须要在企业品牌上下工夫。于是自1998年1月1日起,陈年代一年拿出1400多万元在中央电视台一套节目每晚黄金段强势推出5秒标版 “仁者爱人,汇仁集团”的企业文化理念。
这在汇仁是第一次,在江西省也绝无仅有。
陈年代的汇仁可能是大陆销售人员最多的一家公司,销售人员达到3000人,是生产环节工作人员的3倍。 而要处理好这么庞大的营销网络、人心以及士气,对陈年代和汇仁来说的确是个难题。 毕竟,近年来大陆的医药保健市场,无论是巨人大厦的倒塌、爱多的崩溃,还是三株集团的一泻千里,都在销售环节出现过巨大问题。
幸而陈年代对这类问题已有非常充分的认识,并已做了工作:
让员工具有强烈的归属感和认同感;建立防范机制,据介绍,到汇仁的人要有经济担保人,然后还有教育背景的要求,要进行面试、培训和试用等严格的考察;建立健全的约束机制,用陈的话说,就是奖励要让他“心动”,惩罚要让他“心寒”。
形成一个庞大的营销网络,对企业资金流量的要求很高。据了解,汇仁在很长一段时间里资金很紧张,然而,汇仁在5年多的时间里,资金流转速度每年都要做到8次。 这又是一个惊人的速度,因为好的企业达到3至4次已经相当不错了,汇仁如何能做到这一点呢?
对此,陈年代显得颇有成就感,他在接受当地媒体采访时说:“简单地说,我们把重点放到加大对回款的监控力度上,我们对销售人员业绩的一个重要考核指标就是回款的速度。每个月都有回款指标,其中只允许有20%不到账,而这20%中又只允许20%是欠款。 也就是指标与营销人员的收益挂钩,实现按劳分配的原则。”
沉寂中积蓄力量
但在过去两三年时间里,一度高调的汇仁集团却显得相对沉寂,这多少让人感到疑惑不解-一个年销售额超过20亿元的民营企业难道已经遇到了什么困惑?
面对当地的媒体,陈年代丝毫没有回避汇仁发展速度放缓的话题,甚至显示出这是有可预见、有安排的,主要原因就是集团有意对医药工业战略作调整:战略的改变当然就会涉及人力、物力和财力,会牵扯到以往事业的继续推进,陈年代坦承,这正是汇仁显得相对沉寂的原因。
2000年,汇仁提出了按照医药产业链拓展的集成式发展规划,打造“药材及饮片、医药工业、医药商业”三大事业平台,在产业内进行多元化经营。
2001年汇仁一改以往只生产OTC的单一局面,开始筹建投产处方药,而处方药成熟期较慢,没有三五年是不能成熟的。 而在OTC这块,汇仁肾宝和乌鸡白凤丸在过了2000年的高峰期后销量开始下滑,下滑原因并不是因为竞争性产品的出现,比如汇仁肾宝,高峰时年销量曾超过10亿元,其创造的中药单品年销量纪录至今无人能破。
但如果科学地分析市场,这个产品的市场容量一年应该是3亿元左右才对,做到10亿的原因很简单,就是消费者在购买产品时存在盲从、非理性的行为,乌鸡白凤丸也是如此。
经过时间的检验,盲从、非理性的行为逐渐减少,许多患者更为理性地对症下药,产品销量下降是必然的。 而处方药销售所得的增长,基本上与上述两个产品收入下降的部分持平,由此看来企业发展速度就不明显了。
但在沉寂的背后,陈年代精心酝酿着的是下一轮发力的准备:汇仁投入了6000万元在上海,成立科研开发中心;投资3000多万元在南昌,建成1.5万亩的地道药材种植基地;每年投资5000多万元从事药物研发;占地3.2万平方米的汇仁医药物流中心已经启用;中药饮片即将成为企业新的利润生长点。
汇仁集团入股民生保险,显然又给这家制药企业增添了一笔浓墨重彩。2002年5月,历经7年波折的民生人寿保险公司终于在北京创立。
这是大陆第一家以民营资本为投资主体的保险公司,在21家股东中,江西汇仁集团赫然在列,出资额为1亿元,是民生保险的第四大股东,陈年代也当选为民生保险的董事。
曾经创大陆中药单品年销售额第一,肾宝合剂和另一产品乌鸡白凤丸的热卖让人们记住了汇仁集团。 在许多人眼中,汇仁就是一个制药企业。 但最近几年以来,汇仁的触角已经伸向了制药的上下游,涉足原料生产和终端零售。
特别是在批发和终端零售,汇仁抓住医药商业GSP改造引起的“洗牌”机会,已经先后收购了上海、河南、广东、黑龙江和江西等地的5家医药公司。
而在2003年汇仁堂药店开业时,汇仁掌门人陈年代曾发话,要花5年至10年时间,建5000家连锁药店,进入医药流通行业。 江西媒体分析称,汇仁今后不可避免地要复制“国美模式”,在速度与规模上做文章。
陈年代也一再表示,将把汇仁从几百万做到几十个亿。到目前为止,汇仁已达到十亿,还没有出现大的问题,现在还不能说是成功,真正的考验要在做得更大的时候。
