迈普通信董事长花欣:国际资本101次求婚者

2020-01-1609:31:55迈普通信董事长花欣:国际资本101次求婚者已关闭评论

从一介教书匠到亿万富豪,从5000元创业到7亿财富,花欣和他的成都迈普通信只用了12年时间。 成功的到来像是一个传奇,花欣却明确表示:“从来就没有什么传奇!”

花欣是个怪人。

不仅同行,甚至有的迈普人也是这么认为。1991年,在西南电子科技大学任教的青年教师花欣辞职下海。 整整两年时间,身为计算机硕士的花欣,用筹措来的5000元资金在自行车棚里,开始了他的科研攻关。 几经挫折,1993年,花欣成功研制出内地最早的多路复用器之一一MP1000,由3人组成的迈普也正式挂牌。

这项产品在其诞生之后的3年之内,就为国内各大银行节约线路及设备费用达5亿人民币,市场份额超过80%。这也让花欣找到了未来企业的发展道路一 数据通信。

在内地通信设备领域,迈普的光芒可以说仅次于中兴和华为这样的巨头企业。营业额从1993年的300万元人民币,一路攀升到2003年的4亿元人民币,书写了中国电信市场的一个神话。

有人把抢夺网络行业份额比喻成“刀锋上的生存法则”,花欣则是“刀锋上的领舞者”

稳健迈普

花欣在很多场合告诫员工:迈普必须走专业化道路,迈普做一厘米宽的领域,在这一厘米宽的领域里,迈普要做到一公里深.

迈普的风格跟其他几家都不一样。 花欣是一个性格沉静得有些近乎内向的人,花欣给自己定下的规矩是,迈普一定要靠真实的市场和销售,来实现踏踏实实的发展。 直到现在,迈普的银行负债率居然为零,这对一个年销售额4亿多元人民币的企业来说,近乎一种不可思议的传奇。

20世纪90年代的中后期,中国民营企业很流行的说法是,千万别把鸡蛋放在一个篮子里,以免一不小心全碎了。所以,房地产、餐饮,哪里挣钱哪里去,多元化的态势非常明显。有人也给花欣递过话来:我给你地,你做房地产吧。花欣当时就婉言谢绝。

当时,很多迈普人都想不通,毕竟这是送上门来的钱啊!

有人也劝过花欣,不试试?花欣就说,他本来就不是什么赚钱就干什么的生意人,要不做老本行,他就不干了。花欣给迈普人一套理论:迈普想做大,但是做大不是迈普的目的,目的是做强,做大应该是做强以后的自然结果。 花欣希望迈普50年以后还存在,“实际上,如果一个IT企业50年后还能存在,它一定不小”。

于是DDN延伸设备、交换机、路由器、防火墙、IP语音网关等一系列数据通信产品接踵而至,迈普成为国家级信息安全成果产业化基地(西部)、国家商用密码产品定点生产单位。

如今,在成都市高新区,迈普5000平方米的标准厂房早已成型,具备了年产30万台设备的批量生产的流水线和检测设备,同时其新建的30000平方米的生产测试中心,拥有全自动化的现代流水生产线,具有年产100万台的生产能力,成为国家认可的数据通信设备科研中心基地。

令业界惊叹的是,迈普所推出的每一款独立开发、拥有自主知识产权的产品,都会以高性价比和满足用户需求的特点,迫使同类进口产品的价格大幅度下降。

最为经典的例子是迈普于2001年推出的中低端路由器系列产品,迫使思科、3COM等国外公司的相关产品价格下跌40%以上。迈普此举不仅拉开了内地路由器大战的序幕,也使迈普的路由器市场占有率迅速增长到12.3%,一举成为中国第二大路由器供应商。

迈普文化

很多人都说,迈普取得成功最关键的因素在于花欣是一个“懂管理的技术人”。“君子爱财,取之有道!”花欣把这句话作为箴言送给了迈普的员工。

花欣知道,有人说迈普稳健,那是好听的说法,意思就是迈普太保守。花欣记得,有位好心的领导曾经暗示,迈普是重点企业,政府对迈普很重视,希望迈普快快长大,所以希望对明年的规划不要太保守。

别人都敢吹,为什么迈普就不会呢? “我们必须要说实话。”花欣曾表示,要不,他也不知道下一步该怎么做。

为了知道“下一步该怎么做”,迈普甚至不要百万元国家科技部中小企业创新基金,理由是“迈普做这款产品的优势不大”。朋友听说此事直替花欣感到惋惜:先拿着再说呗!

从2002年7月开始,花欣就提出这样一句理念:追求阳光利润,享受坦荡胸怀!这也造就了迈普的企业文化。

许多用户说迈普的销售人员和别人不一样,都很年轻,没有多少销售经验,也不太会揣摩用户的心思,但是很诚实。“这样的员工不会骗公司,当然也不会骗我,我信得过!”客户如是说。

国际化道路

有人形象地把迈普1.2亿的引资行为称为“迈普向国际资本市场的第101次求婚”。“求婚”过程中,和融资相关的文件及传真装满了16只大箱子。

花欣有一个梦:希望有一天在世界的各个角落也能看到迈普产品的身影。

为此,迈普从2000年开始尝试着向海外伸出触角。

迈普最终的目的是要做成“世界迈普”,也因此,迈普确定的未来之路是国际化的发展之路。

之所以选择国际化,花欣有这样一段经典之言:

如果企业的产品没有进入世界市场,5年内可能没有问题,但10年以后就可能死掉。有两个原因。一是中国的网络设备企业目前得以生存的原因是依赖成本优势。 二是市场份额悬殊决定厂商命运。如果中国一直固守5%的全球市场基数与国际厂商抗衡,最后结果不言而喻。

2003年6月,包括英特尔在内的4家国际投资商向迈普注资1.2亿人民币。如此大的海外基金投资,在四川IT业中属首次。

痛苦转型

对于习惯了高速增长的迈普高层来说,转型期迟早会出现。

长期以来,迈普的业绩总是超乎人们的期待,其出色的业绩,使得它始终在中国本土电信设备供应商中名列前茅,但是近期,迈普的增长速度明显减缓了许多。2004年同2003年相比,公司首次出现业绩原地踏步。

像其他的中国电信设备制造商一样,迈普最先也是赶上了中国电信市场的好时光。 但是随着市场竞争的加剧,迈普曾经依赖的跟随战术受到严峻挑战。

2001年左右,内地的电信供应商纷纷提出要做“全方位的信息化解决方案供应商”,这种热情也感染了迈普。当时,公司上下都对这种雄心壮志激动不已。

但迈普很快发现,这并不是自己的优势所在。

与此同时,迈普向国际市场进军的步伐也一波数折。2001年,中国的电信设备制造商开始纷纷走出国门,迈普信心百倍地组建了一支20余人的国际化团队,准备大举进军海外市场。结果出师不利,两年以后,这支团队只剩下了几个人支撑局面。

2004年,迈普大约有5%的销售收入来自海外,主要是南亚、东南亚、南美等地区。 相对于大陆其他先进企业,这个比例还是太小了。

2004年底,迈普董事长花欣召集公司总裁、副总裁回成都总部开会,会议接连开了很多天。并请来了业内专家会诊。随后经过一系列大刀阔斧的关、停、并、转,迈普重新找回了自己的合理定位。

迈普公司的下一步还要重整旗鼓,继续向海外市场进军,只不过这次迈普走得更加小心翼翼。 2005年前6个月,迈普的海外销售额相当于2004全年的海外数字。 迈普的目标是,到2010年,海外收入能够占到总营收的30%-35%。

轻装上阵的迈普又给自己勾勒了一幅看起来非常不错的未来蓝图。 假使它的维新运动能够成功的话,花欣和迈普这家后起的技术公司将有望分享中兴、华为一样的荣耀。

 

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