作为知识分子的郑跃文利用自己所学之长,将科瑞发展成资产总额近30亿的集团,这被一家大陆媒体称为是“从经济和文化上塑造当代中国知识分子在经济界的人格与尊严”。
1993年,当时在大陆产值已经超亿元的15家民营企业,曾经共同组建过一家企业集团,即后来的“泰山产业集团”。由全国工商联批准成立这家泰山产业集团,吸纳了一些当时在国内外都很受关注的、赫赫有名的企业,如四通、巨人、联想等等,科瑞也名列其中。
在这15家企业中,有一部分是在北京中关村崭露头角的民营科技企业,来自外省市的企业也都在大陆已经有了相当的影响力和代表性。当年的泰山产业集团中,有5家企业的领导人,如四通的段永基、联想的柳传志现在已经担任了全国工商联常委,科瑞的郑跃文也是其中之一。
除了项目合作之外,参与到泰山集团中来的这15家企业,每年都举行两次企业最高领导人的研讨活动。 郑曾感言,一年一年的研讨,却看见大陆的民营企业每年都有一些成批地倒下去。
在郑看来,这些企业走下坡,并非“产品出了问题”,或者“资金出了问题”,而是一个企业家们自身的 “基本功”问题-就是要知道自己能干什么、想干什么、该干什么;自己的企业又能干什么、想干什么、该干什么。不管以什么样的标准来评判,郑跃文和科瑞集团都成功地赢得了尊严。科瑞集团成为横跨工业、销售网络、金融和房地产四大支柱产业,总资产达23亿元的大型民营企业。
凝聚方向
在江西财经大学念财经的郑跃文,并非一开始就经商,大学毕业后,他接受分配到铁道部当会计,但不到三年就决定下海,回到老家江西,成立民营科技企业,经营激光照排;到1990年与友人合作经营科力新技术研究所,经营化工产品,业务发展不俗,两年后纯利润逾1000万元。不过,他没有因此安顿下来,反而选择与另外6个来自不同机构和银行界的朋友,包括曾任中国石化总公司副总经理、国务院发展研究中心副主任的张万欣等,揣着5万元在1992年合作再创业,成立南昌科瑞集团,开始他的投资事业。当时郑跃文刚好30岁。
科瑞创业之初,有人就断言他们不出3年就要分裂,因为这几个人能力都很强,而且个性鲜明,要把几虎聚于一山简直不可能,而知识分子共同体更难持久。
事实上,合作不到3个月,7人变成了6人,合作不到1000天,6个人中又有1人以书面形式告退。
1993年12月18日,刚开完一个具有火药味的董事会,郑跌文和董事郭梓林有一段对话。郑问:“你认为我应该怎样笼任你们五个兄弟?” 郭说:“当你对科瑞的贡献大于你的股权比例,而你的所得又小于这个比例时,公司就能稳定,因为你的贞献最大,你可以依照规矩拿出你应得的部分去扶持弱者或者不直接创收者。这个时候,大家就能永远抱在一起。
这里,一个是你的能力问题,一个是你的气度问题。 ”最终,另外4个创业股东没有走。吸引他们留下来的是这个集团的凝聚力和利益。
凭借与大陆政府金融界的良好关系,在香港还没有房地产投资基金或房地产债券的概念时,科瑞就在南昌发起房地产投资债券。公司与南昌市政府洽商合作,申请土地,协助建设小区,要求政府给予优惠,凭着有关项目规划设计及批文,跟银行磋商,向投资者推介,结果在短时间内,成功向投资者集资6000万元,郑跃文与伙伴担任投资管理,取得15%管理费,3年共赚了1000多万元。
科瑞集团进入金融领域,最开始运作的项目,就是在大陆创办了一批城市信用社。1993年,科瑞公司控股的第一家信用社-瑞新信用社在南昌成立,随后又在厦门、郑州、许昌、青岛、黄山等地,陆续建立了一批城市信用社。这12个信用社的日常运作所涉及的资金总量,后来已经达到20多个亿。 如果将这20个亿的资金呆滞在账上不动,那是一件很可怕的事情。
郑跃文决定马上展开对实业项目的投资。
最初郑跃文争取的是“跟着巨人走”的方式-与“联想”合作,进入高压电器行业;与刘永好合作,创办“新希望农业控股公司”;与如意合作,帮助他们成功地实现了企业上市。1994年以来,科瑞集团先后参与发起组建民生银行、华夏银行、湘财证券公司、东方人寿保险公司,同时还参与组建信托投资公司、期货公司及证券公司的筹划工作。
找准产业
1992年,就在科瑞集团成立的前后,正值中国内地的房地产业高歌猛进的时代,市场火得很,谁都认为地产有钱赚,谁看着地产都像块肥肉。 在这种形势之下,科瑞也曾有一点冲动。 郑跃文还曾经特地专程考察过一些很有希望的地产项目,包括北海、扬子江、黄山等地,甚至对一些项目有过很深入的了解。 据说现在郑去这些地方出差,当地的主要领导见到他,仍然很热情地问:你不是当年来我们这里谈地产项目的开发商吗?郑说:幸好当年的项目我们没有做,否则,今天你们也许就见不着我了。
根据郑自己的分析,做企业很要紧的一件事,就是切忌冲动,尤其是进入地产这样的行业,更加要跟紧国家的政策和大政方针。 当时,中央政府在搞治理整顿、宏观调控,你想大干房地产,不是自己给自己找麻烦吗?那么,科瑞集团如今为什么又要进入房地产领域呢?据郑说,这也是因为中央政府的政策有了新的变化,包括基础建设、安居工程、道路建设等等在内,国家要拉动内需,要提升市场消费水平,房地产是最大的一块。
在科瑞发展中,郑跃文也曾经尝过“理想化”的教训。
希望自己成为巨人的科瑞,曾选择进入农业领域,提出了现代农业生产应该尽快实现产业化的ロ号,提倡树立大农业观。
尽管曾经设计过很好的战略发展计划,以及战术实施的办法等等。但最终,郑跃文不得不承认,拖着数千年的历史包袱,大陆的农业有着它自身的特殊性.,不是谁说要产业化成一定能够实现产业化的,真正运作起来也绝不像想象的那么简单。
科瑞再次进入了郑跃文熟悉的金融领域。从1995年开始,科瑞投入了1亿元人民币,在北京成立了北京瑞泽网络销售有限责任公司。
“郑做事心里很有谱,有耐心。"一位接近郑的人士曾如是说。 其运作上市公司也是凭借他的耐心和执著。
“规模虽小,但管理精良,盈利能力强”,这似乎成为富豪郑跃文投资企业的圭臬。 参股平高电气、控股安德利果汁即为其代表作。
河南平高电气股份有限公司,从事高压、超高压电气开关制造,是中国三大电气开关企业之一;安德利果汁股份有限公司,目前浓缩苹果汁生产能力全球第一。
如果郑跃文愿意,他现在就可以将安德利果汁2亿港元的“纸上富贵”变成真金白银。 不过郑并不急于抽身,他曾表示,自已做的都是长期投资,通常会观察5年,然后再经营5年,才将之向资本市场出售部分股权。
这一点在他控股的平高电气也得到印证:
平高电气上市两年中,其持股股东户数逐年减少,前十大股东中也发生了很大变化,但郑跃文持有的平高电气股份一直没变。
继电器设备、果汁业后,医疗产业成为郑跃文新一个欲孵化上市的业务。2004年,这位中年富豪和北京大学第三医院共同投资8000余万元,在北京为朋友们开了个“服务优良,医资强大”的高档医院-一据称,门诊部的挂号费标准预计为人民币1000元。
而且实行会员制,会员最低标准交纳会费每年13800元,如果要享受类似家庭医生似的服务,进行全方位健康咨询和服务,则需要一年交纳会费98000元。
虽然目前大陆医疗资源90%掌握在国有医院手中,但数次登上富豪榜的郑跃文仍表现得极具耐心,他希冀门诊部能尽快盈利,并在大陆其他省市复制这一医疗模式,在它们增值后通过资本市场向公众出售。
巩固文化
作为上世纪80年代初的大学生,郑跃文和其他合伙创业者本是既得利益者,他们可以在旧体制上“飞黄腾达”,但一种强烈的历史使命感使他们毅然舍弃在政府、银行、国企的舒适职位。
郑跃文曾这样解释自己的选择:社会的转型期不可避免伴生腐败与丑恶,需要一种永远占据上风的正义力量,保证社会发展不背离人类的道德与良知。他说:“历史选择了知识分子作为力量的主体来行侠仗义,因为,知识分子的一个天职,就是守护理想,守护良知。”
有着这样高的境界,郑跃文和科瑞人在创业时,融进了更深厚的理想色彩:科瑞人不以自己拥有多少资产作为奋斗目标,而以能运作多少社会资源,并做出较高的社会效益和经济效益为奋斗目标。
作为知识分子,郑跃文谈文化,但他不是与时代格格不入的“堂·吉诃德”,他的博士生导师称他是个“现实的理想主义者”。科瑞的企业文化不仅靠共同的理想,而且靠挑战性的工作和合理的利益机制。 越来越多的“文化人”聚集到郑跃文的周围。200人的企业里,硕士占11%,慕名而来的甚至包括一些知名教授和中央候补委员。 据透露,科瑞的高成长性源于创造了一种新型的知识分子共同体。
在创业之初,郑跃文就提出科瑞应在若干年内造就100个百万富翁。 后来发现,如果给有志、有为、有胆、有识的“打工者”成为“老板”提供条件,科瑞就能迅速吸引大批人才,成为一个造就“老板”的现代企业集团。按照其设想,每一个开发项目成功后,就应该出一个或若干个“老板”,而在开发前期,如果有愿意担当风险者,公司也可以让其先入一份股,先当“老板”。
回顾自己的历程,郑跃文曾如是说:“知识分子下海有趋利动机,但另外两个动机同样关键:寻找更大舞台,追求人生真谛。
