2005年2月7日,著名财经杂志《福布斯》(亚洲版和欧洲版)封面刊登了一位中国企业家一一时年39岁的红豆集团总裁、江苏红豆实业股份有限公司董事长周海江,由此周海江也成为50多年来国内服装界企业家,特别是私营企业家登上该杂志封面的第一人。
将一个靠生产“红豆”牌针织服装起家的小作坊,拓展到机械、橡胶和房地产领域,成为拥有2万余名员工、年销售额77亿多元的大型民营企业集团,作为红豆集团的第二代掌门人,周海江屡出奇招,巧解难题。
在红豆集团的网站上,有这样一句话:“一个没有优秀人物的民族,是一个落后被欺负的民族。同样,一个没有优秀名牌的经济,是一个落后被动的经济。”周海江常说,此生有两个长远目标:一是把民族品牌创好创响,二是把民族企业做大做强。 如今,红豆集团所提出的战略口号就是:“艰苦几代人,持续创品牌。”
紧张惊险的一跳
从父亲周耀庭手中接过无锡红豆集团总裁一职,40岁的周海江却不愿意被称作“第二代”。他觉得自己至少是“一代半":"我不认为自己是企业的第二代人物,在红豆22年的发展历史中,我参与了17年,应该归类于创业者吧!"
语气谦逊而温和,40岁的周海江露出与其同龄人少有的沧桑。
1985年,周海江从苏州中学考到深圳大学,就读当时中国内地唯一的“经济管理专业",因为品学兼优,周海江毕业时被河海大学录取为公职教师,但谁也没有想到,就在亲朋好友都在为周海江捧上“金饭碗”而高兴还不到半年,周海江突然辞职,毅然回到无锡老家港下镇的镇办企业一一太湖针织制衣厂(红豆集团的前身),一家工人不足200人,年产值不足500万元人民币,有订单就上班、没订单就下班的企业。
在别人眼中,这家企业就好像一间小作坊,根本没有任何发展前景可言,而这家企业的负责人就是周海江的父亲周耀庭。
对于周海江的这一决定,周耀庭没有作任何指责,反而立即接纳了他,“企业迫切需要经营管理人才,而当时的乡镇企业根本不可能招到大学生。”
1988年1月,周海江正式进入太湖针织制衣总厂,先是在厂部当秘书,后被调到成衣二车间去当主任。 负责车间管理后的周海江很快就觉察到了诸多管理漏洞,并开始重新制定车间制度,从最简单的开始,比如在每支灯管上加小开关,哪个部位有人加班就开哪个,节省电费;再到缝纫线要用完后用空轴为凭去领取新线,等等。 就这样,这些从农村来的“泥腿子"工人,开始接触现代化管理的点点滴滴·...
周海江很看重品牌的价值,到红豆工作不久就向厂部提出“创名牌”的建议。那时,许多企业连产品商标都没有,更不要说创名牌了。周海江先人一步地建议在中央电视台投资160万元人民币做广告,这让厂部一班管理人意见很难统一:
这笔钱等于工厂全年的利润,可以买很多设备,也可以造很多厂房,而广告是可做可不做的,弄不好等于打水漂。 但是,作为父亲,周耀庭坚定支持周海江,"就算借钱也要上央视做广告."160万元的广告费,在当时的央视已算大户,而广告效果比今天花1.6亿元还要强。
“红豆生南国.春来发几枝?愿君多采撷,此物最相思。”唐代大诗人王维的这首诗更是成为红豆集团的免费宣传语。
“红豆"品牌也由此很快印入消费者心中,产品销路迅速拓展。
1995年,就在服装产业如日中天的时候,已担任集团公司副总经理的周海江为避免行业单一的风险,提出了集团适度多元化的发展思路。 根据摩托车市场需求旺盛的情况,周海江决定跨行业发展摩托车产业,并迅速投资5000多万元建成了初具规模的生产线。 然而当时由于中国内地已有100多家摩托车企业注册,国家决定不再审批新摩托车制造企业。
这就意味着红豆集团生产的摩托车无法列入国家目录,摩托车产业面临绝境。但周海江自有办法。起初,他采取了租用其他厂家牌子来销售自家摩托车的方法。 不久又打听到上海申达摩托车厂面临破产关闭,当即斥资人民币2700万元,连人带牌兼并这家企业,并利用申达的原有目录,让“赤兔马”商标取代了“申达”商标,使红豆集团的摩托车产业实现了最惊险的一跳。
摩托车产业的形成,还带动了红豆橡胶轮胎制造业的发展,使其成为红豆集团的又一大支柱产业。
化千戈为玉帛
2001年1月8日,江苏红豆实业股份有限公司5000万A股在上海证券交易所成功上市。发行价为每股7.4元人民币。这一资本运作项目的成功,为“红豆”募集资金人民币3.58亿元。周海江将募集到的3亿多元资金,决策上马了8个项目,使4.2平方公里的红豆科技工业园初具规模。其中最具有脱胎换骨性质的标志性项目,就是堪称“中国第一服装车间”的三层服装生产大楼,设施一流,单层面积14000平方米,可同时容纳3000人工作。
作为上市公司的董事长,周海江并没有满足,他觉得自己面对的不仅仅是公司内部的员工,还有广大的社会股东,怎样为公司寻找新的经济增长点?经过系统认真的市场调查,周海江发现有三个行业利润空间较大:电子、生物医药、房地产。2002年,周海江决定成立红豆置业公司,开拓房地产市场,并很快在镇江和无锡等地获得成功。
但企业扩张越快,所面临的难题也就越多,周海江虽为“少帅”,但却屡屡能化干戈为玉帛。
上世纪90年代,红豆集团所在地港下镇接连发生集资纠纷,镇上几家负债企业相继破产倒闭。一时间,整个港下镇产生了“集资恐惧症”,并波及到红豆集团。红豆集团的一些股东也纷纷提出撤股和退资要求。而当时的红豆集团正值快速扩张期,资金周转非常吃紧。
怎么办?
周海江深知,如果限制撤股退资,反而会加剧股东们的恐慌心态,引发大面积撤股退资;与其如此,不如全面放开,反而有利于稳定人心,减轻撤股退资负担,同时还能维护企业的信用和形象。
于是,他和集团领导决定合理调度资金,大开撤股退资之门,随时兑现。此举一出,股东们反而很快稳定了,“撤股风波”在持续两天后就平息了情绪,撤股总额仅数百万元,但事后这些撤资的股东都后悔不已。
为了实现企业做大做强,周海江不断探索新的运行机制,激发企业发展动力。为打破狭隘的用人观念,吸引天下人才为我所用,曾经花百万年薪招聘总经理;打破原有的落后机制,建立了“大公司小企业”“子母公司三级运行”、“内部买卖关系”的一系列现代企业机制,不断激活生产要素;确定了规模化、现代化、国际化、信息化、学校化的“企业五化”发展思路。
经过几年的裂变发展,红豆集团从贷款6500元起家,已发展到现在的集“服装、橡胶、机械、地产”四轮齐动,年销售收入78.09亿元人民币,利税6.89亿元的大型企业集团。对许多人而言,把企业做到如此之大,应该心满意足了。
然而,周海江的目标并不是给“红豆”赚几个钱,更不是给自家子孙留下巨额财富,而是想把“红豆”打造成百年名企,让她在世界工业之林中永远发出耀眼的光芒·.....
