“中国GDP60%的份额是民营企业创造的,将来会更多。”对掌控10多亿财富的蒋锡培来说,他的经营范围已经超越地域。
宜兴市是蒋锡培的故乡,蒋拥有的市场资源已经由范道镇(原为范道乡)、宜兴、无锡、江苏,向外扩展。成功的企业家多有相似的经历。
如今42岁的江苏远东集团总裁蒋锡培,是当年高考落榜后走上创业之路的。
一条信息闯出一条生路
上个世纪80年代初,蒋锡培高考名落孙山,父母希望他能够复读继续考大学。然而,经济大潮的冲击和年轻人对财富的渴望,也让从小性格刚强好胜的蒋锡培毅然早早进入社会。
因为没有什么技术,蒋锡培决定先跟二哥去杭州学修钟表,“听出去的人回来说,每天能挣几十块钱,一年能挣几万块,我就动心了。”
多年以后,蒋锡培常常与朋友笑谈起自己当时的想法,“当时最大的目标是赚够5万元,这样回家可以造两间房子,剩余的放在银行里面存定期,每年吃利息,一年花销就差不多了,用不着再去努力奋斗了。”
在上个世纪80年代初期的中国内地,如果谁有一万元就被称为“万元户”,而这几乎是老百姓们人人向往却遥不可及的梦想。然而,蒋锡培用了不到一年时间就赚了5万元。
到了第二年,他已经有了十几万的积累。此时的蒋锡培并未有按当初的想法回家盖房吃利息,而是选择了创业。 1985年,蒋锡培创办了一家为大钟表厂生产零配件的仪器仪表厂,然而几年的从业经验并没有给丝毫没有管理经验的他提供多少借鉴,一年之后,蒋锡培的仪表厂因管理不善而亏损了100多万元人民币,这也宣告着他的第一次创业失败了。
然而就在此时,蒋锡培在某电缆厂工作的大哥,向他提供了一个重要信息: 上海和江苏的电线电缆市场需求量巨大,且销售价格日益增长。
这让蒋锡培为之一振,迅速从第一次创业失败的阴影中跳出,向朋友借了10万元人民币后,蒋锡培在宜兴开设了一家电线电缆经销部,生意颇为兴隆。
终于,在积累了3年销售电线电缆的经验后,1990年,一家由他控股、注册资金180万元的家族作坊式企业“范道电工塑料厂”成立,蒋锡培从此开始了他与电线电缆的“情缘"。
这个主要生产照明用电线的小作坊,成立当年即实现销售收入462万元,第二年达到1800多万元人民币,1992年,厂子的销售额惊人地做到了5000万元人民币。一家中型电线电缆企业规模渐显。
不断改制激发企业活力
然而,由于蒋锡培创建的远东集团是纯粹的私营企业,走的是适应市场发展规律的路子。因此,在计划经济的环境下,无论是在贷款,还是在营销方面,局限性较大,尤其是在用人机制上受到制约。
1992年初,蒋锡培接受所在乡党委建议,果断地改制为乡办国有企业,主动戴上了“红帽子"。“某种程度上来说,我们这个地方确实蛮穷的,无论是工人,还是教师,甚至很多干部的工资都不能及时发放。
我们当时的政府领导希望在这样一个穷乡开设一个民营经济开发区,而我是第一个到这个开发区去创办企业、投资企业的人。"蒋锡培说。
而蒋锡培所在乡的乡党委书记认为,把远东集团改制为集体性质的企业,能达到一箭双雕的效果,既能解决远东的贷款困难,为进一步发展提供方便,又能利用远东投资,为当地经济解困。
但时隔三年后,蒋锡培决定针对乡办集体企业在运行中出现的产权不明晰、职责不明确等弊端,对企业再次改制,采取定额认购和自愿认购的方式。1995年,远东集团成功募集了1350万元内部员工股,以及100万元集体股。
1996年内部员工股增资扩股到4500万元,从而把每个员工都捆到了“目标共识、责任共负、风险共担、效益共享”的企业共同体之中。如果说第一次改制解决远东发展的外部环境问题,那么这一次改制则是激发远东发展的内在活力。
两次成功的改制,给远东带来了经济实力的增强和生产设备的更新。但随着生产能力的扩大,市场、资金问题又成为制约远东发展的“瓶颈”。
改变这种状况的唯一途径,仍然是改革,建立新的市场机制,走规模效益之路。 1996年,蒋锡培先后9次上北京,寻找国家电力系统重点企业中的合作伙伴。
经过多次实地考察论证和审计评估,1997年4月,中国华能集团公司、中国华电电站装备工程总公司、中国电网建设有限公司、江苏省电力公司与宜兴市范道经济发展总公司和远东集团在北京签约,成立江苏新远东电缆有限公司。远东将原有员工股中68%的股权让渡给四大国有企业。 华能集团公司的一位司局级干部成了新远东的董事长。 蒋锡培在34岁那年再一次失去企业的控制权。然而远东集团通过此途径迅速在垄断性的行业中获得了“牌照”。
新远东的销售创下了历史新高,华能等四家公司每年则从新远东获得了110%的回报。从1997年到2001年,蒋锡培在经营上逐步地获取了政策的支持和市场的绝对占有优势,而与国家垄断集团的合作,为他的社交环境创造了更为有利的空间。
2001年,蒋锡培果断拿出1亿多元人民币向华能回购远东的股权,结束了长达5年的合作。此举在蒋锡培看来,“民营企业给国家发展作出了很多的贡献,有足够的实力独自为自己和国家利益运作”。
经过12年的发展,远东从民营到国有,从国有再回归到民营企业。 在四次改制中,蒋锡培都找准了激发企业活力的突破口,最大限度地适应着市场经济的发展规律。
现在,蒋锡培给了远东一个新的内涵,即“控股公司”。“远东以电信电缆业为龙头,2003年,收购了一家上市公司-青海三普药业,另外还有一个新材料的远东复合技术公司。 凡是我们投资的几个产业,毫无疑问我们要把它做好。”这是蒋锡培经营企业的原则之一。
除此之外,远东还选择了IT产业、高科技产业进行风险投资,以获取高额回报为主要目的,以不超过30%的比例参与投资。
现在,远东集团已经形成了以电线电缆为核心的金融控股集团。
蒋锡培的选择无疑适应了当今资本市场发展的趋势。
