按照亚星-奔驰发布的“展翼计划”,亚星ー奔驰为近期的发展设立了阶段性目标,即通过与主流客户群的多层次、双赢合作,迅速恢复市场;再经过五年左右的奋力冲击,重新回归客车制造商第一集团。
为确保以上目标的实现,亚星-奔驰将积极推行产品推进行动、营销推进行动、增值服务行动、质量推进行动、供应体系优化行动、机制改革行动等6大行动计划。
李晓表示,要以销售带动企业前进,以降本增效提高企业赢利能力,以产品开发保持企业发展动力,以加强品牌建设提升竞争力,以经营机制不断创新保障企业持续发展。
光环渐去
昔日客车行业的龙头,何以要东山再起?
成立于1995年的江苏亚星客车集团有限公司,是内地最早的客车定点生产厂家之一,其前身江苏省扬州客车制造总厂是国家生产公路客车的大型骨干企业,具有年产7000辆整车、12000辆底盘的能力,一度占据了内地客车行业领导地位。
伴随着中国客车成长的历史,亚星留下了太多辉煌的沉淀:
第一辆客车专用底盘,国内第一家利用自主开发底盘生产整车的厂商,国内同行业中率先突破5000辆大关,连续7年全国销售第一.....
1997年,当时在内地拥有明显技术优势和产能优势的江苏亚星集团,与德国戴姆勒-克莱斯勒(奔驰)公司合资,组建了中国客车行业最大的合资公司,即现在的亚星ー奔驰有限公司,双方各占50%的股份。
按理说,奔驰的牌子、亚星的口碑,绝对是强强联手,其发展应该是势如破竹才对,但合资的结果却出乎所有人的意料,亚星-奔驰产销量并未出现显著的增长,反而一直在走下坡路,原属于亚星-奔驰的“山头”逐渐被后来居上者攻克。
作为企业的管理者,李晓心里不是滋味。 他坦言,与德国戴姆勒-克莱斯勒(奔驰)合资的初衷是美好的,但事实却是残酷的。“亚星-奔驰虽然积累了中德双方技术、管理、人才等基础优势,但由于亚星-奔驰对市场需求的把握欠缺及时性和准确性,产品与主流市场存在一定的差距,从而错失了一些良好的市场发展机会。”亚星-奔驰一位高级市场经理不无惋惜地表示。
据李晓介绍,按照合资双方的约定,亚星-奔驰的管理层每四年进行一次轮换,双方各出三位高管,然而在近10年的合资中,德方一直牢牢掌控着生产和销售权,而且制定的战略并不符合中国市场,但仍固执己见,“产品价位过高,市场竞争力被大大削弱。”李晓无奈地说,我们希望卖便宜一些,切合中国客户要求,但德国人不同意,他们认为品质高,就应该走高价路线。
在这样错误的市场和产品战略方针指导下,亚星-奔驰的市场一步步沦陷。
与此同时,中国客车生产企业在海外市场的不断突破和迅猛发展,已成为拉动行业增长的新动力和新亮点。来自海关的统计,2005年中国共出口5756台大、中、轻型客车,2006年上半年,30座以上的客车出口达到1104辆,同比增长了226.63%。
李晓心急如焚。
浴火重生
“面对不断发展和变化的市场,特别是倚重价格优势的市场竞争和非良性的行业增长,亚星-奔驰还有抓住机遇、转化经营、实现崛起的机会。"2006年6月1日,经过中、德双方的反复友好协商,亚星ー奔驰董事会做出决策,在保持双方股权不变的前提下,奔驰退出公司的日常管理,转由中方实施对亚星-奔驰的全权管理,德方则转换到技术支持和管理监督的角色,而对于这样的安排李晓认为是明智之举。
在不断的磨合与变革中,李晓总结了经验,他认为,一个企业的经营能够成功主要取决于三点:
一是对市场要有准确认识;二是有能力开发适销对路的产品;三是要有明确的战略。“作为奔驰方,它依然有50%的股份在这里,我们身负让他保值增值的责任。”
接手公司管理权后,李晓率领他的管理层,以超常规的速度和节奏开展工作,完成了人员精简和管理层竞争上岗,开展了提升销售的对策研讨和质量再提升活动。
在8、9两个月,亚星-奔驰相继组织4支队伍走访了中国20多个省,市、自治区的100多家运输公司、旅游公司和公交公司,专门就2007年的产品开发进行详细调研和论证。 从这些极具效率和频率的工作不难看出,亚星-奔驰新领导集体重新铸炼核心竞争力,转换机制,为实现企业再次腾飞的决心而努力。
作为一系列举措实施的序幕,亚星一奔驰在2006年10月份商务大会上同时推出了12款新品。根据李晓的计划,在2007年前使亚星-奔驰步入良性发展的快车道,届时正好是亚星-奔驰的合资组建整整十年的时间。 如果将十年看做一个轮回,那么在十年沉淀之后,亚星-奔驰独有的实力和底蕴也将再次闪现光芒。
对发展企业的看法, 正如李晓经常提到的关于鹰的故事:
传说中鹰有两次生命,当鹰活到一定年龄,它的爪子开始老化,它的翅膀变得沉重。 此时它要用喙去击打岩石,直到喙完全脱落,然后等待新长出的喙把双爪上的老皮啄掉;它要用灵活有力的双爪把身上的羽毛拔掉,即使鲜血淋漓,也在所不惜。五个月后,新的羽毛长出来了,鹰开始重新飞翔,获得重生·.....
