管理就是防患于未然:避雷针效应

2019-12-2121:08:06管理就是防患于未然:避雷针效应已关闭评论

由于种种原因,在公司的管理中难免会出现一些内在的问题,比如,领导与员工的关系、高层管理者之间的关系、公司内部的协作关系等等。而需要指出的是,这些问题如果没有得到及时的疏通解决,那么就会像定时炸弹一样威胁着公司的发展。这就要求公司的管理者善于疏通,及时排除问题。其实,这就是经济学中的避雷针效应。

避雷针是指在高大建筑物顶端安装一个金属棒,用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来,利用金属棒的尖端放电,使云层所带的电和地上的电逐渐中和,从而保护建筑物等避免雷击。也因此,避雷针效应,比喻在管理沟通上,善疏则通,能导必安。

从管理学上来讲,避雷针效应的精髓在于:事先疏导,防患于未然。因此,关键是要在发现问题的基础上,有针对性地建立一个疏导机制,及时避免危机发生,并引导事态向积极的方向发展。这在公司的管理中被广泛地运用。

西门子公司在公司的管理中,非常重视避雷针效应的运用。在进行圆桌会议与对话之前,西门子鼓励员工与自己的经理进行一次预对话,预先对员工的发展进行沟通,为圆桌会议上经理谈自己员工的发展作准备。一般来讲,在圆桌会议之前,经理与人事部都会预先通知员工,告诉员工要在即将召开的圆桌会议上讨论其发展问题,鼓励员工与经理对话,就四个方面谈自己的看法,包括你自己如何看待自己的发展潜力,你如何看待自己的工资与福利,你自己的发展兴趣在哪儿,对你应该采取什么样的发展措施。预对话通过对员工自己想法的了解,为圆桌会议上讨论员工发展问题、制定发展措施提供了最客观的依据,而避免了仅仅由经理与人事部去决定员工的发展。在公司的日常管理中预对话成为圆桌会议作出决定的基础,对经理与人事部作出决定起着非常重要的指导作用。

古人云:“千里之堤,溃于蚁穴”,当企业出现危机时,往往是问题积累了很长时间。海尔总裁张瑞敏在谈到公司的管理的时候曾经这样强调道:“管理者必须进行‘问题管理’而不是‘危机管理’。”在现实的管理中,公司的管理者不善于发现问题,员工整天瞎忙;而员工不善于解决问题,则像一头只顾埋头拉车的“老黄牛”一样吃亏。这正如《第三次浪潮》的作者托夫勒所说:“正确的问题比错误问题的正确答案更重要,也就是问题比答案更重要。”

可见预期疏导矛盾,是解决问题的关键点。也因此,在日常的管理中有不少管理者像救火队长一样,为处理已爆发的危机和突发事件疲于奔命。其实这一类人的管理者一般没有意识到,许多危机是经营管理中问题日积月累而成的,有些已到了病入膏肓的程度,危机一旦爆发,再怎么能干的“救火队长”也解决不了危机背后积累已久的问题。也因此,聪明的管理者,在企业的管理中往往会想员工之所想,急员工之所急。他们不会等到企业管理出问题后才去想方设法解决问题,而是提前去发现问题,避开问题。

在一次例会上,海尔销售公司按照例行管理制度复审冷柜电热本部对某地区用户回访的电话记录,发现记录上许多页都仅写着“占线”两字。张瑞敏把这件事作为案例让各个本部长发表一下对此事的处理意见,有的经理说“抓体系”,有的说“抓作风”。而当时冷柜电热本部的部长回答是:“回去查一查下面是怎么干的。”总裁张瑞敏听了后,当即指出:“你现在最要抓的就是你自己的工作作风、思想作风问题。在现实中,会出现这样的问题,你的下级不认真,是因为你没有要求他们认真。”一般来讲,抓问题难,抓事容易,通过抓问题带作风更难。在现实的管理中,管理者如果自己不先认真起来,不能预期地把一件事抓到底抓出结果,以身作则带动整体作风,就会出现各种各样的问题。

张瑞敏认为,在现实的企业管理中,如果等到已经出现了问题再来解决,这并不是真正的满意。问题管理与危机管理最大的不同就是,问题管理是积极主动地发现并解决企业存在的潜在问题,把危机消灭在萌芽中;而危机管理是等到危机出现后才去解决的被动管理。

也因此,这就需要从企业战略出发,用高度灵敏、准确的信息监控系统,识别各个部门内部、外部潜在的危机,能及时地捕捉危机前的征兆性的信号,将归纳的潜在的导致危机产生的信息归类编号,建立到危机管理信息资源库中,及时收集相关信息并加以分析处理,根据捕捉到的问题、征兆来制定对策,从而从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。并定期对以往国内外产生危机的企业现象进行多渠道、多方向的判别诊断,形成系统的危机信息,并以前者的经验建立相关的管理方案,加入并补充到危机管理信息库中。

总之,作为公司的管理者要善于发现企业在管理中出现的各种小的问题,才能及时地防范大的问题出现,及时疏导,防患于未然,这是企业“避雷针效应”的管理之道。

经济学指导你的生活:

防患于未然,拒危险于千里之外是避雷针效应最简要的诠释。这就要求公司建立一种机制,最关键是要发现问题,并及时有针对性地建立一个疏导机制,及时避免危机发生,并引导事态向积极的方向发展。

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