“屠刀”沉重
25年前、顺德桂洲镇细河边的荒滩上,梁庆德搭了几个窝棚,开始了白手创业。 他先从农村收购鸡鸭毛掸子拿到城里卖,后来成立桂洲羽绒厂,以手工洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口,很快淘得了第一桶金。
此时,梁庆德的儿子梁昭贤还是华南理工学院管理系的一名学生,对在企业做事并无兴趣。 但梁庆德却开始了对儿子的刻意培养。“记得在暑假期间,父亲硬是要我到当时的羽绒厂去晒葵扇。我当时真想不通他为什么这样做。 因为在烈日当空的天气下,赤着脚在水泥板上来回走动,难受程度可想而知。后来我才慢慢明白,这是在锻炼我的意志和毅力。”这种刻意的培养无疑倾注了梁庆德的一番苦心一一把平民素养和困苦中挺立的基因注人儿子的血脉。 1987年,梁昭贤走出华南理工学院的校门时,梁庆德并没有把他拉到自己身边,而是放手让他到外面去栉风沐雨。 梁昭贤来到香港,创立展邦企业有限公司,从事国际贸易业务。
1991年,国际羽绒制品市场日趋饱和,贸易壁垒日益加厚,因为一直拿不到自营进出口权,梁庆德不得不转身向自己完全不熟悉但却极具生长潜力的微波炉行业进军,很有点“壮士断腕掉头东” 的孤注一掷。也就在此时,梁昭贤毅然回到父亲身边,出任公司常务副总经理,负责全面销售业务管理,决定帮父亲撑一把。
“打虎亲兄弟,上阵父子兵” 是那个年代最为流行的草根企业创业模式。然而,商事无常。尽管父子奋勇当先,六赴上海请来技术专家,从东芝引进先进的微波炉技术,亲自到上海指挥销售·....但1993年不足1万台的销量还是备受同行嘲笑。梁庆德一气之下,在厂区中央竖起一块硕大的“耻辱牌”,把对手的攻击言词写在上面以“知耻而后勇”。
次年上半年,格兰仕微波炉产销量突破3万台,“耻辱牌” 开始被员工一块块摘下来,但6月,一场百年不遇的洪水席卷珠江三角洲,细河边滩上的严重管涌让格兰仕厂区顿时一片汪洋,积水深达2.8米。望着不期而至的“灭顶之灾”,梁庆德含着泪把手一挥: 人员全部撤离,设备物资先别管它。这次洪水袭击,使格兰仕的直接经济损失超过1亿元,元气大伤。望着洪水淹没的厂区,梁庆德欲哭无泪。
梁昭贤不仅亲眼目睹了创业的不易和父亲的良善情怀,更见证了格兰仕“置之死地而后生” 的摧枯拉朽之力。 梁庆德独特的人格力量,使创业员工不忍离去,为挽回损失,大家一致要求实行两班倒,每天工作12小时,机器24小时运转,水退后3天,第一条生产线开工;3个月后,全面恢复生产;年底,奇迹出现了一一格兰仕微波炉产销量突破
10万台,跻身行业第一。梁昭贤回忆说:"1994年的特大洪水一役,奠定了格兰仕的文化基础,让我看到了人性最美的一面,也使我进一步坚信'人定胜天'的信念。”
以后的故事,便是无数报刊和 MBA教材诠释了很多次的“经典案例":梁庆德举着“价格屠刀”和“OEM(贴牌)利剑”所向无敌,一举坐上了“全球最大的微波炉制造商”的宝座。到2000年,格兰仕生产的微波炉占至全球40%,国内70%的市场份额,格兰仕也一度成为“可怕的顺德人”和“中国制造” 的代名词。
但对于年过花甲的梁庆德来说,事业的顺利传递和基业长青显然重于一切溢美之词。2000年6月,在格兰仕正如日中天之时,他选择了激流勇退,把前台交给儿子打理,自己则退到幕后,主要精力放在市场调研和海外市场的拓展上。
虽然梁庆德在将自己的儿子梁昭贤定为格兰仕的接班人后还一再强调,选接班人纯粹看能力而不是其他,只要有更好的人选,他的班也可以由别人来接,但在最终的“加冕” 仪式上,梁昭贤仍然顺理成章地成了主角。
2000年,梁昭贤出任董事长,成为格兰仕集团首席执行官。梁昭贤凭借他的经营才能成为企业当然的接班人。 没有人怀疑他的能力,甚至比起他的老父亲梁庆德,梁昭贤都有过之而无不及,实际上,在后期企业许多具体的经营决策都出自梁昭贤的大脑。 由于跟随父亲转战南北十多年,在个性上他秉承了父亲严谨踏实的作风。 与其他众多家族化企业相比,梁昭贤的确是领导人嫡亲后代中难得的令人信服的理想接班人。
寸头,金框眼镜,不高的个头,尤其是笑起来时掩饰不住的纯真和质朴,让今年42岁的梁昭贤乍看上去还像是个孩子。 但是见过梁氏父子的人都会觉得他们俩长得很像,而对于一直关注格兰仕成长的人来说,他们父子则不仅仅是长得像,梁昭贤经营格兰仕的方法也大致沿袭了父亲的风格。
首先是低调,虽然格兰仕在业界的名声很响,公司50%以上的股权把控在梁氏父子手中,伯是格兰仕在公众中的知名度还不及格兰仕公司副总及新闻发言人俞尧昌。 因为梁昭贤深知父亲的低调是对的,在“资本意志”盛行的时代,格兰仕只有反其道而行之,放手让经理们去做才会有所作为。在格兰什 ，虽然老板梁氏拥有绝对的控股权,但是,梁昭贤却极力淡化资本的作用,大力提倡"格兰仕搭台,人才唱戏的理念,给经理们以舞台。
在经营思路上,梁庆德始终认为:“我们没有能力使人们富裕起来,但要竭尽全力使广大消费者辛勤的劳动成果更富有价值。"于是我们便可以在市场上买到四五百元的微波炉。 梁昭贤的经营哲学主要体现在他自己的一句名言里一一“伟大,在于创造”,如今,这已被确定为格兰仕的经营哲学。 但梁昭贤并没有放弃父亲的经营哲学,梁昭贤在以CEO的头衔接过父亲的经营权杖后,格兰仕微波炉并没有涨价的意思。
刚过不惑之年的梁昭贤在经营思路强调创新,因为他心里清楚“危机离格兰仕不远”。 格兰仕决胜市场的利器就是在企业内部实行危机管理,而这种危机意识不是居安思危,而是“居危思危”。
事实上,梁昭贤接过的不仅是权柄,更是责任和重担。 2004年6月18日,远在巴黎举办新品展的梁昭贤不忘在父亲节前夕给父亲写信一一这是他坚持了多年的与父亲交流的重要方式。他在信里说:“20多年的跨越,你令我深刻认识到什么是事业高度,什么叫事业,什么叫追求,什么叫成功,什么叫快乐。
我的人生观和价值观已从年少的浅显发生了根本的变法······格兰仕承载着老一辈格兰仕人多年的创业结晶,同时也载满了消费者、政府、员工对我们的热切期望。 正是这些重托,促使我每天都不能停步,只能不断地往前行,只能迫使自己每天都要进步。"也正因为这种责任的传递,父亲交班交得坦然,而儿子接班接得沉重。
