个人名言
1.市场经济必然是高节奏、高效率的，每个企业都时刻面临着压力，我们也一样。自己干企业就如同跑一场马拉松，只有拼下去才有希望。上了这一战车就得全力往前冲，不能有跑一阵儿喘一口气的想法。
2.让外国的老板当着我们的面，把他们搞技术的人训一顿，且承认，跟我们没有办法比。这种感觉真好。
3.我们中国人不比任何人差，你们是优秀的，你们都是公司派出的高级技术人员，你们代表奇瑞，代表我们国家，不许你们再低头走路，给我抬头挺胸来，否则就给我回国去。我们的产品堂而皇之地走进国际市场，作为奇瑞人，中国人更要昂首挺胸！
4.中国市场只占全球市场的7.5%，剩下的92.5%都是奇瑞的目标市场，我们不能一味防守，进攻才是最好的防守。
5.面对公众时我很恐惧，很多企业比我们做得好，很多人比我们努力，所以让我讲自己我会脸红，我们没有什么可讲的，我希望能把更多的精力和时间放到工作中去。
6.汽车的产业链很长，只有整个产业链条上的各个环节都努力拼搏，我们中国才能制造出高质量、低成本的汽车，否则我们随时都有失败的可能。
尹同耀，1962年11月出生于安徽巢湖柳集的一个村庄。1980年考入安徽工学院（后来的合肥工业大学）汽车专业，1983年毕业于合肥工业大学汽车工程专业。1984年来到长春，成为一汽轿车厂的一名工艺员。1997年3月18日，由安徽省及芜湖市五个投资公司共同出资17.52亿元人民币兴建的国有大型股份制企业奇瑞汽车有限公司正式破土动工。尹同耀担任奇瑞汽车有限公司董事长兼总经理。2006年，尹同耀入选“全球华商影响力100强”，被评为“中国汽车十大风云人物”、“最具领导力的50位CEO”。
长期以来，汽车制造一直是中国人的梦想，但是在跨国公司的教导下，汽车制造却成了人们心中不可攀越的高峰。中国人造汽车值得采取“市场换技术”的办法，但是市场开放没有换技术，却换来了市场的垄断；合资企业没有带来中国造车的进步，却扼杀了自主创新的精神。
奇瑞在尹同耀的带领下却用事实证明了中国人不仅可以造车，而且中国人造的车还可以卖到国外去。
1997年3月，由安徽省政府下属的5家公司共同投资、注册的安徽汽车零部件工业公司正式成立；同时公司建设工程在芜湖经济开发区80万平方米的土地上破土动工。同年10月，发动机厂房（建筑面积达75600平方米）建成投入使用。经过13个半月的安装调试后，1999年5月，第一台发动机顺利下线并以此点火成功。1999年9月CAC478／480发动机一次性通过产品鉴定。而整车厂（包括冲压、焊装、喷涂、总装四大工艺生产线）也于1998年3月开工。
接下来，尹同耀他们开始设计第一款轿车，也就是日后的“风云”。尹同耀根据自己丰富的经验，很快就设计出汽车的底盘和车身。尹同耀原来在一汽大众时就是生产捷达的，对捷达的底盘技术了如指掌。当时的车身是在模仿的基础上设计出来的，模具则是请一家台湾模具制造商福臻公司进行开发的，一位一汽退休的老工程师被请到台湾监控模具开发过程。当模具试验压制出第一副未喷涂的白车身时，这位为造中国车而再次出山的老工程师当场热泪盈眶。
1999年12月，安徽汽车零部件工业公司的首辆轿车下线。看到自己制造的第一辆汽车时，所有的人都非常兴奋。多少个日日夜夜的努力，终于有了收获。
大家在一起庆祝新车成功下线，一起欢呼道：CHEERY。后来就有人提议，就以这个词的音译“奇瑞”为名字。“奇”象征出奇制胜，“瑞”象征着锐气，合起来就是“特别的吉祥如意”；从英文（CHERY）来解释，“CHERY”是英文单词“CHEERY”（中文意思是“呼唤地、兴高采烈地”）拿掉了一个“E”而来，表达了奇瑞不盲目崇外，不满足现状的理念。
大家都觉得“奇瑞”这个名字很好听，就干脆将公司的名字改成了“奇瑞”，而那款车的名字则改成了“风云”。
这样，中国的自主品牌——奇瑞，就正式诞生了。
2000年，安徽省汽车零部件有限公司生产了2000多辆汽车，但那个时候奇瑞还没有汽车生产许可证，产品不能公开在市场上销售。为了让这个没有生产汽车许可证的企业能够生存下去，在安徽省和芜湖市两级政府的帮助下，指定奇瑞汽车为芜湖的出租车用车，并为其上牌照。
但奇瑞造出来的车无论是否达到安全标准，都因为没有登上国家目录而不合法，被国家有关部门要求停产。经过多方努力，在国家经贸委的协调下，奇瑞进行了加入上汽集团的谈判。最后，奇瑞同意将35040万元的资产（注册资本的20%）无偿划到了上汽集团的账下，但奇瑞也对上汽提出了“四不”原则，即不投资、不参与管理、不承担风险和不分红。
2001年1月，安徽省汽车零部件有限公司正式更名为上汽奇瑞，奇瑞轿车也得以上了国家机械局被撤销前最后一次公布的车辆生产管理目录，获得了久盼的“7字头”目录。从此，奇瑞汽车所有的车型在尾部左上角都打上了“上汽奇瑞”的标志，导致很多购车的人曾以为这是上海生产的汽车。“上汽奇瑞”四个字给了这个新企业良好的市场形象，这也是奇瑞加入上汽集团获得的最大好处。
由于“风云”车一下子就打开了市场，所以奇瑞迅速走上大批量生产的轨道。而奇瑞之所以能够这样做，是因为利用了已经在国内为引进车型国产化而发展起来的配套体系。媒体上的一些传闻说，由于奇瑞“套用”了大众的零部件供应体系，惹怒了大众。这个说法不准确。实际上被大众抓住把柄的原因是在早期的奇瑞轿车上曾经出现过印有大众标记的零部件。这并非是奇瑞有意侵犯大众的知识产权，只能说是在初出茅庐之时奇瑞的配套体系管理尚未完善。
奇瑞“风云”确实可以说是“震撼上市”。2001年3月，奇瑞风云轿车一上市，就引发了一场市场冲击波。当年即销售2.8万辆；2002年销售5万多辆，销售额40多亿元。跻身国内轿车行业“八强”之列，打破了合资公司产品和进口车对中国轿车市场的垄断，成为中国汽车工业一匹令人注目的“黑马”。
奇瑞“风云”是一款造型大方的三厢轿车，配有1.6升的发动机，与桑塔纳、捷达和富康“老三样”属同一档次，但价格却低1/3，在市场一亮相就反响热烈。这更坚定了奇瑞走自主创新道路的信心，尹同耀和他的团队又马不停蹄地进行QQ、旗云、东方之子3款车的研发。
业界普遍认为，“奇瑞”是中国汽车工业的一个奇迹。这奇迹的缔造者就是尹同耀。
奇瑞，连同尹同耀的名字，对今天的中国人来说已经很熟悉了，他们已经和中国的自主创新紧紧地连在一起。可以说没有自主的创新，就没有今天的奇瑞，而没有奇瑞，中国的自主创新，也完全是另一种概念。
在有着百年历史的汽车行业里，尹同耀深知，中国民族汽车绝不可能一蹴而就，为此他苦苦寻找快速发展的突破点。2002年，奇瑞启动宏伟的动力战略规划：总投资30亿元，建立年产50万台世界顶尖发动机的生产基地。自2004年下半年开始，来自三大洲8个国家的200名高级工程师，在奇瑞组成一流的作业团队。代表当今业界最高水准的9条生产线和200台数控加工中心，组成了奇瑞的世界极品发动机制造工厂。
奇瑞在2000年推出第一款车型后，不到3年就又推出了3款新车型。为什么其技术能力能提高得这样快？
2000年底，十几位二汽技术中心的研发工程师酝酿出走，直接的导火索是下定决心走合资之路的二汽打算撤销技术中心。但这些人当时苦于没有去处，因为偌大一个中国，难以找到想自主研发的汽车企业。此事被奇瑞知道了，便力邀他们加盟。奇瑞于2003年推出的3款新车，在技术上都是由这支来自二汽的精锐部队开发出来的。
尹同耀说：“一个民族如果没有自己的品牌、没有自己的企业，那才真的很悲哀。不久前，中石油购买优尼科，可即使出价高人家也不卖给你；海尔也遇到类似的问题，他们就怕你的企业长大。”
为了掌握汽车核心技术，创建研发先导型企业，奇瑞每年的研发投入均保持在当年销售收入的10％以上。企业拥有专职研发人员1600多人，其中博士就有50人，海内外专家达160多人。截至2006年，奇瑞已拥有自主专利339项。
现在奇瑞对外部资源的整合能力，是在研发上“砸”入重金的结果。陆建辉认为：“你的研发能力强不强，就看你是否舍得投入，你是否有钱进行投入。”
在奇瑞，陆建辉是向老板要钱最容易的人：“我每年向公司要的预算，公司都尽量满足，即使是在奇瑞最拮据的时期。”奇瑞平均每年在研发上的投入都约为总产值的8%。奇瑞目前的总产值大概为300亿元人民币，这意味着在研发上的投入至少有几十亿元。此外，虽然陆建辉和尹同耀都否认奇瑞存在大量的贷款，但据知情人透露，奇瑞对研发的投入几乎算得上偏执，因为其从银行得到的贷款也有不少被投到了研发上，这使奇瑞的研发投入更加令人咋舌。
奇瑞的一切问题都由奇瑞自己决定，因为产品是奇瑞自己开发的，奇瑞掌握了知识产权。兰德公司在20世纪90年代说过，没有技术独立，就没有政治上、经济上的独立。技术上依附于人，当然就不会掌握领导权，就不可能独立自主。
这个团队并没有在组织上加入奇瑞，而是与奇瑞成立了专门进行汽车设计的佳景科技有限公司（奇瑞占2/3的股份，其余的由研发人员持有）。到2003年年底，佳景公司的技术人员已经增加到60人，新增人员以大学毕业生为主。虽然目前佳景公司的主要任务是为奇瑞开发产品，但也有可能朝着专业设计公司的方向发展。
奇瑞这时已经开始组建汽车研究院，第一期投资是2.5亿元人民币，最终计划投资10～15亿元。研究院已经拥有500人的队伍，希望尽快发展到1000人。按照公司的计划，研究院最终规模要达到5000人。虽然研究院设在芜湖，但计划将来要在北京、上海设分院，最终将其分支机构设到国外。
为了学习产品开发技术，奇瑞在走国际合作开发的道路，而且力度很大。奇瑞已经委托意大利和德国的设计公司开发新车型，并明确要联合开发。为此，奇瑞已经派遣了数十名自己的技术人员参与开发工作。
“自主开发的道路越走越踏实，我们的信心也越来越足。”尹同耀认为，制造汽车绝不像一些人想得那么简单，但也绝不是高不可攀，经过长期的积累，中国汽车企业应该能开发出自己的汽车，关键是要有正确的方法和切实可行的战略战术。
在奇瑞看来，自主开发的方法论可以概括为16个字：追根溯源、博采众长、力争超越、为我所用。即要懂得成功设计的源头是什么，知道好产品哪些地方是好的，如何把优秀的设计理念和成果为我所用，并逐步消化吸收，力争实现二次开发。
至于战略战术，奇瑞总结为四个字：企鹅效应。奇瑞认为，自主开发并不是所有的工作都由自己来做，而是在掌握开发流程之后，科学地分配哪些环节必须自己做，哪些环节可以整合全球资源。
在奇瑞的战略构想中，国际合作是其发展自主开发能力的第二阶段（以现有4个车型的开发为第一阶段），第三阶段则是要自己设计较小、较低档的产品，然后向设计较高端产品爬升，最后要在第四阶段完全达到自主开发。整个过渡期需要3～5年。
奇瑞理解产品开发可分为三个阶段：一是模仿，在不侵犯知识产权的前提下，善于模仿他人的成功设计，并能生产出被市场接受的产品。二是系统集成，自己做主，充分利用国际资源。三是真正意义上的自主开发，从概念设计、工程设计、样件制作、零部件及产品认证，到系统数据、系统标准，产品开发的核心过程全部自主完成。
